Cesaret

Posted on 24/03/2013 by ibarutcugil

Her insan hayatında şüphesiz tehlikeler ve tehditlerle karşılaşır. Ancak tehlike veya tehditler olduğu için karar almazsa, düşme endişesiyle yükseklere çıkmazsa, batma korkusuyla yatırım yapmazsa bir insanın anlamlı bir hayat yaşadığı da söylenemez

Elbette; düşmek, kaybetmek, başarısız olmak olasılıkları vardır ve bazı durumlarda oldukça da yüksektir. Ancak bu olasılıkları, bu riskleri göze almayan insanlar yükselmeyi, kazanmayı ve başarılı olmayı da akıllarından çıkarmak zorundadırlar.

Cesaret insanın hayatta karşılaştığı olağanüstü durumlarda onu güçlü kılan enerji kaynağıdır. Başladığı zor bir işi bitirebilmek için ihtiyaç duyduğu güçtür. Cesaret, kimilerine göre doğuştan gelen, insanın doğasında olan ve sonradan kazanılmayan bir kişisel yetkinliktir. Ancak bu doğru değildir; cesaret yaşam deneyimleri, eğitim ve akıl hocalarıyla da kazanılabilir ve geliştirilebilir. Cesur kararlar alanlar ve bu kararları uygulayanlar sonunda başarılı olduklarında ve cesaretlerinin ödüllerini aldıklarında daha da cesur olmayı öğrenirler.

Cesaret, gerçek anlamda kişisel olgunlaşmanın, kendini tanımanın, duygusal zekanın bir ürünüdür. Bir işi sonucunu düşünmeden, kendini ve haddini bilmeden yapanlara, cahil cesareti gösterenlere cesur denmez, belki başka şeyler söylenir. Bu nedenle, ne kadar olduğunu, daha kaç yıl süreceğini bilmediğimiz hayatı cesaretle yaşamak için içimizdeki enerjiyi, gücü açığa çıkarmak ve beslemek gerekir.

Kişisel Gelişim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Kültürel Çatışmanın Çözümü

Posted on 23/03/2013 by ibarutcugil

Kültürel farklılıklara bağlı çatışmaların çözümü için üç strateji önerilebilir. Bunlardan ilki çatışan grup üyelerinin bakış açısının değiştirilmesidir. Bu amacı elde etmenin bir yolu, insanları kültürel farklılıklar konusunda daha iyi bilgi ve bilinç elde etmeleri için eğitmektir. Diğer bir yol, hoşgörülü ve esnek kişiliklere sahip kişileri öne çıkarmak ve onların güçlenmesini sağlamaktır. Bu kişilerin toplumda kültürel farklılıkları takdir edecek ve farklılığı destekleyecek girişimlere yararlı katkılar yapması beklenebilir. Daha hoşgörülü olan ve farklılıkları kabul eden insanlar, kültürel farklılıklarla karşılaştıklarında çatışmacı sorunlar çıkarmayacaklar ve var olan sorunların çözümüne yardımcı olacaklardır.

Gruplar arası çatışmalar, bir dereceye kadar insanların duygusal tepkilerinin ve heyecanlı etkileşimlerinin sonucudur. Bu nedenle, sorunları, sakin ve soğukkanlı bir şekilde yeniden tanımlamak kültürel çatışmanın çözümüne yardımcı olabilir. Kültürel farklılıkların çözülecek sorunlardan çok yararlanılacak fırsatlar sunduğu şeklinde bir ortak anlayış geliştirmek çok önemlidir. Gruplar arası etkileşimlerin, ortak deneyimlerin artması, entelektüel ortamı besleyecek olumlu ve yaratıcı fikirleri uyaracaktır. Farklılığı “hoş görmek” ifadesi yerine “değerlendirmek” sözcüğünü kullanmak bile anlayış değişikliğinde önemli bir adım olacaktır.

Kültürel farklılığa bağlı çatışmayı çözmede “yapılandırılmış etkileşim”de kullanılabilir. Bunun bir örneği, gruplar arası görev ekiplerinin oluşturulmasıdır. Her ne kadar bu gruplar, elde etmeleri gereken özel bir görev için çalışırlarsa da başlangıçta farklı grupların kültürlerini daha iyi tanımak için belli bir zaman harcamaları sağlanabilir. Diğer grupların normlarıyla ve dilleriyle (terminolojileriyle) tanışmak görev üzerinde çalışmayı kolaylaştırırken kişiler arasındaki yakınlaşmayı da sağlayacaktır. Bu anlamda, biçimsel olmayan görüşmeler, sohbet toplantıları bile çok yararlı olacaktır. Bu görüşmeler, farklı gruplar arasındaki iletişimi artıracak, yanlış algılamaları ve önyargıları azaltacaktır.

Farklılıkların Yönetimi içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Kültürler Arası Çatışma

Posted on 23/03/2013 by ibarutcugil

puzzle1[1]
Kültürel çatışmalar, farklı kültürlere sahip insanların davranış normları ve değerlerindeki farklıklardan kaynaklanır. Her insan kendi kültürünün değerlerine ve normlarına göre davranır. Farklı kültürdeki insanlar onun davranışını kendi dünya görüşlerinin filtreleriyle belki de tümüyle zıt bir bakış açısıyla yorumlayabilirler. Bu durum, yalnızca yanlış anlamalarla sınırlı kalmaz, bunun da ötesine geçerek değerlerin çatışmasına ve güçlü olumsuz duyguların ortaya çıkmasına kadar gidebilir.
Genellikle, Amerikalıların ve Batı Avrupalıların çoğunluğu, kendi kültürlerinin dünyadaki birçok kültürden yalnızca birisi olduğunu unutarak, abartılı bir biçimde kendi inançlarını ve davranışlarını en gelişmiş norm olarak algılar, kendi kültürlerini “modern” olarak nitelendirirler. Diğer kültürleri ise gelişmeye muhtaç olarak görürler. Bu insanlar genellikle kendi kültürel belirleyici özelliklerini de doğru algılayamamaktadırlar.
Kültürler arası çatışmaları, diğer çatışma türlerinden ayıran en önemli özellik farklı kültürel değerlerin çatışmanın temelini oluşturmasıdır. Her çatışma türünde olduğu gibi kültürler arası çatışmalarda da içerik ve ilişkisellik boyutları bulunmaktadır. Ancak, bu tür çatışmaları diğerlerinden ayıran ve kültürel boyutlarla tanımlamayı gerektiren bazı özellikler bulunmaktadır:
1. Kültürler arası çatışmaların karmaşık bir iç dinamiği vardır. Kültürel farklılıklar, bir kişinin kendisinin ve karşısındakinin davranışı hakkındaki beklentilerinin karmaşık ve sürekli değişen bir birleşimini yaratmaktadır.
2. Kültürler arası çatışmalar, ilişkisel konulara ve içeriğe yönelik çabalarla çözülemezler. Sorunun kaynağı kültürel farklılıklara dayanıyorsa, ilişkileri ve içeriği değiştirmek çözüm sağlamaz.
3. Kültürler arası çatışmalar, anlaşmazlık konusu çok önemsiz dahi olsa güçlü duygusal tepkiler ortaya çıkarır ve bu tepkiler tekrarlılık gösterir.
(Barutcugil, İ., Kültürler Arası Farklılıkların Yönetimi, Kariyer, 2011)

Farklılıkların Yönetimi içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnsan Kaynakları Planlaması

Posted on 21/03/2013 by ibarutcugil

İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan kaynakları planlaması, şirketin gelecekteki yetkinlikler ihtiyacını karşılamak için kapsamlı bir stratejinin geliştirilmesidir. Doğru zamanda ve doğru yerde, uygun becerilere sahip, doğru sayıda kişinin bulundurulması için yapılan bir çalışmadır. Temel amacı, insan kaynağının en etkin kullanımının sağlanması, diğer bir ifadeyle, insan yeteneklerinden en üst düzeyde yararlanılması olan insan kaynakları planlaması, çalışanın şirkete alınmasını, çıkarılmasını ve şirket içi hareketliliğini düzenleyen ve değerlendiren bir süreçtir.

İnsan kaynakları planlaması üç aşamada gerçekleştirilir. İlk aşama, şirkette var olan insan kaynaklarının değerlendirilmesi ve bugünkü durumun belirlenmesidir. Bu aşamada yönetim, mevcut insan kaynaklarının şirketin ihtiyaçları için yeterli olup olmadığını ve doğru kullanılıp kullanılmadığını inceler. İkinci aşama gelecekteki ihtiyacın tahmin edilmesidir. Burada, mevcut insan kaynaklarının bugünkü ve gelecekteki becerileri karşılaştırılır ve ihtiyaçlar karşısındaki durum değerlendirilir. Son olarak da bu ihtiyacın karşılanması için bir program geliştirilir. İnsan kaynakları planı, çalışanların seçimi, işe alınmaları, eğitimleri, kariyer planlamaları ve ücretlendirilmeleri ile ilgili kararlar için temel oluşturur.

İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , ile etiketlendi | 2 Yorum

Kritik Başarı Faktörleri

Posted on 21/03/2013 by ibarutcugil

Kritik Başarı Faktörleri, işletme amaçlarını ve onları elde edecek stratejileri açıklığa kavuşturmayı amaçlayan eyleme odaklı stratejik yönetim araçlarıdır. Bir işletme, kendi kritik başarı faktörlerini tanımlayarak, anlayarak, ölçerek ve yöneterek günümüzün çalkantılı ortamlarında hayatta kalmak ve başarılı olmak için çok önemli bir adım atmış olacaktır. Bu başarı faktörlerinin performans ölçülerine dönüştürülebilmesi için işletmenin amaçlarıyla günlük faaliyetlerinin birbirleriyle bağlantılı kılınması gerekecektir.

Kritik başarı faktörleri, firmanın rekabetçi performans düzeyini etkileme bakımından önemi yüksek olan alanları ifade etmektedir. Bu alanlardaki kötü sonuçlar, firmanın performansını doğrudan ve kısa sürede olumsuz etkileyecektir. Buna karşın, iyi sonuçlar da performansın artmasını sağlayacaktır. Kritik başarı faktörleri, yöneticilerin sürekli izlemesi gereken faaliyet alanlarıdır. Bunlar, her firma için kendisine özgü iç dinamikler ve kendi çevresel faktörleri tarafından belirlenir.

Kritik Başarı Faktörleri, bir firmanın başarısı için çok önemli ve gerekli olan faktörleri ve faaliyetleri ifade ederler ve “tatmin edici sonuçların elde edilmesi durumunda bireyin, birimin ya da organizasyonun başarılı rekabetçi performansını sağlayacak belirli sayıdaki faktör ya da faaliyetler” şeklinde tanımlanabilir.

Bir sektörün kritik başarı faktörlerinin tanımlanması, firmaların rekabetçi konumlarının belirlenmesinde önemli rol oynar. Ancak, amaç, önemli rakiplerin kimler olduğunun belirlenmesi ve bu rakiplerle bir kıyaslamanın yapılması ise, bir rekabet analizinin yapılması daha anlamlı olacaktır

Farklı durumlar, farklı başarı faktörlerinin öne çıkmasına, anlam kazanmasına ya da anlamını yitirmesine neden olduğundan her firmanın kendi özel durumuna göre farklı kritik başarı faktörleri belirlenmelidir.

Kaynak: Barutcugil, İ., Stratejik Yönetim 101, (2013)

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | Yorum bırakın

Temel Değerler

Posted on 11/03/2013 by ibarutcugil

Temel değerler, bir organizasyonun değişmeyen ilkelerini oluşturur. Genellikle, kurucuların inançlarını ve yaşam felsefelerini yansıtır. Değerler zamana karşı ayakta durur, mevcut durumdan, rekabet koşullarından veya yöneticilik tarzından bağımsız olarak tanımlanırlar. Bütün çalışanlar, eğer doğru belirlenmişlerse, içgüdüsel olarak temel değerlerde buluşurlar. Kendi varlık nedenleri olarak algıladıkları bu değerleri kendilerine zarar verse dahi korurlar, başka bir şirkette gittiklerinde de onlara sahip olmayı sürdürürler.

Organizasyonlarda temel değerlerin sayısı üç ya da beşi geçmemelidir. Daha fazla değer ortaya koymaya çalışıldığında stratejilerle veya kültürel normlarla karıştırılması olasılığı artacaktır. Temel değerler belirlenirken ve tüm çalışanlara benimsetilirken organizasyonun lider kimlikli değerli yöneticileri öne çıkarılmalıdır. Temel değerleri yaşayan, içselleştirmiş, en iyi şekilde temsil eden bu kişiler, rol modeller olacak ve temel değerlerin benimsemesini, yaşatılmasını sağlayacaklardır.

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Stratejik Yönetimin Eleştrisi

Posted on 11/03/2013 by ibarutcugil

Organizasyonlarda strateji belirlemeyle sağlanan yön duygusu çok önemli olsa da özellikle katı bir biçimde zorlandığında yaratıcılığı köreltir. Belirsiz ve hızla değişen bir dünyada, akışkanlık ve esneklik hassas bir stratejik pusuladan daha önemli olabilir. Bir strateji, kurum kültüründe içselleştirildiğinde tüm çalışanları dar kalıplar içinde düşünme alışkanlığına götürebilir. Bu aynı zamanda, organizasyonun kendisini çok dar bir biçimde tanımlamasına da neden olabilir.

Stratejik yönetimde bir sorun stratejinin yalnızca planlamayla ilişkili görülmesi ve analitik modellerden öteye geçilememesidir. Planlama, eylemin önüne geçmemeli, analiz yöneticiyi paralize etmemelidir.

Stratejik yönetim alanındaki birçok teori yalnızca kısa bir dönem için yaygın olarak bilinmiş ve benimsenmiştir. Birçok teori, ya bütünleşik bir strateji oluşturmaya yetmeyecek kadar dar bir alana odaklanmış ya da belirli özel durumlara uygulanamayacak kadar genel ve soyut kalmıştır. Gelip geçici modalar/hevesler/akımlar belirli teorilerin yaşam döngüsü üzerinde etkili olmuştur.

Bir teorinin uygun olmayan durumlara uygulanmaya çalışılması o teoriye zarar verilebilir, geçerliliğiyle ilgili endişeler uyandırabilir. Büyük farklılıklar gösteren durumlar dikkate alınarak kullanılan stratejilerin sınırlı kapsamı vurgulanmalı, durumsallık öne çıkarılmalıdır. Stratejilerin olması gerektiğinden çok daha fazla genelleştirilmesi büyük bir hatadır. Çoğu kez, başarılı stratejiler, her durumun özel koşullarına göre özel bir stratejinin tasarlanması gerektiğini anlamayan firmalar tarafından kopyalanmakta, taklit edilmekte, aynen uygulanmaya çalışılmakta ve sonuçta başarısız olarak nitelendirilmektedir.

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Stratejik Liderlik

Posted on 11/03/2013 by ibarutcugil

Organizasyonların uzun dönemli stratejik başarısı, her kademedeki yöneticilerin çabalarının uyumlaştırılmasını ve bütünleştirilmesini gerektirir. Bu da organizasyonun başında olan genel müdür, CEO, yönetim kurulu başkanı veya benzeri unvanları taşıyan liderin görevidir. Bu rol stratejik liderlik olarak tanımlanır ve adeta bir geminin kaptanına benzetilebilir. Kaptanlar denizde varmak istedikleri tek ve açık bir amaç için tehlikeli sularda, riskler ve belirsizlikler içinde gemilerini yönetirler. Kaptanın stratejisi, amaç doğrultusunda belirlenir ve her eylemin riski önceden değerlendirilir. Şüphesiz, kaptanın başarısı tayfalarına bağlıdır. Tayfaların kaptanın amacını ve kararlarını bilmesi ve bir bütünlük içinde davranması kritik önem taşır. Benzer şekilde, organizasyonlarda çalışanlar için de stratejinin duyurulmasının, aynı şekilde anlaşılmasının ve uyumlu davranılmasının önemi büyüktür.

Stratejik lider, bir yönetici ekip oluşturmak ve onlara yol göstermek durumundadır. Lider, amaçları ve hedefleri belirlemeli ve benimsetmelidir. Bunu yaparken sergilediği liderlik tarzı, amaçlarda olduğu gibi farklılıklar gösterebilir. Bazı liderler otokratik, bazıları girişimci, bazıları vizyoner olabilirler. Bazıları da daha alçakgönüllü amaçlar belirleyip, daha katılımcı bir tarz sergileyebilirler. Sonuç alındığı sürece benimsenen liderlik tarzı doğrudur.

Lider ve onunla çalışan yöneticiler, organizasyonun nereye gittiği konusunda açık olmalıdırlar. Nereye gitmek istediklerini ve oraya nasıl gideceklerini de bilmelidirler. Bu, organizasyonun sahip olduğu kaynakları doğru anlamayı ve çevrenin de farkında olmayı gerektirir. Stratejik lider, doğru anlayış ve farkındalıkla organizasyonun sürdürülebilir başarısını güvenceye alan kişidir.

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | 1 Yorum

Kurum Kültürü

Posted on 10/03/2013 by ibarutcugil

Stratejik yönetim uygulamalarının başarısındaki kritik bir faktör kurum kültürüdür. Kurum kültüründe ortaya çıkan farklar bilgiye, takım çalışmasına, iletişime ve paylaşıma verilen önem ve öncelik farklılıklarında kendini gösterir. Kültür, organizasyonu bir arada tutan, birleştirip bütünleştiren ve diğerlerinden ayırt eden özellikler dizisidir. Organizasyonda ortak kabul edilen amaçlar, inançlar ve değerler sisteminin bütünüdür. Kurum kültürü, organizasyonun çalışanlarına ve müşterilerine yönelik karar ve uygulamalarını biçimlendiren temel felsefe olarak da görülebilir. Kültür, çalışanlara organizasyonda kalabilmeleri için nasıl düşünmeleri ve davranmaları konusunda güçlü bir duygu ve sezgi kazandırır. Bu açıdan kurum kültürü, çalışanların düşünce ve davranışlarını biçimlendiren normlar, varsayımlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi olarak tanımlanabilir.

Kurum kültürü, bir açıdan çalışanların organizasyonla ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır, kendi kurumlarını nasıl algıladıklarını açıklar. Bu algılama biçimine göre, çalışanlar yeni bilgi edinmeye, paylaşmaya, yeni bilgileri korkusuzca kullanmaya daha açık olurlar ya da çekingen ve isteksiz davranırlar. 

Kurum kültürü güçlü ya da zayıf olabilir. Güçlü bir kültürde inançlar ve değerler daha yoğun ve daha geniş olarak paylaşılır. Vizyon ve amaçlar etrafında bütünleşme daha kolay sağlanır. Biçimsel kurallara ve düzenlemelere duyulan ihtiyaç azalır. Güçlü kurum kültürlerinin çalışanlar üzerindeki etkisi daha fazladır. Davranışlarda tutarlılık sağlar ve bağlılık duygusunu güçlendirir.

Kaynak: Barutcugil, İ., Stratejik Yönetim 101, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2013

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Müşteriyi Dinlemek

Posted on 10/03/2013 by ibarutcugil

Bir satış danışmanının en önemli özelliğinin etkili iletişim becerileri olduğu açıktır. Ancak bu yetkinliğin kritik boyutu ilk başta düşünüldüğü gibi etkili konuşma değil, aktif ve empatik dinlemedir. Çoğu satışçı, kendisini yetiştirirken ya da çalıştığı şirket tarafından eğitilirken etkili ve ikna edici konuşma teknikleri konusunda bilgiler edinir, beceriler kazanır. “Konuşmanın yapısı”, “etkileyici giriş”, “özelliklerin fayda olarak ifade edilmesi”, “siz ile başlayan cümlelerin kurulması”, “evet ile cevaplanacak soruların sorulması” gibi birçok tekniği öğrenir.

Satış sürecinde, en önemli aşama müşteri istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Bu aşamada müşteriye doğru soruların sorulması ve verdiği cevapların dikkatle dinlenmesi gerekir. Müşterisini gerçekten dinleyen ve anlayan bir satış danışmanın satışı kapatma olasılığı çok daha yüksektir.

Müşterilerle iletişimi ve ilişkileri geliştirmenin ilk ve en etkili yolu dinlemesini öğrenmektir. Müşterinin sözünü kesmeden, başka bir şeyle ilgilenmeden, cevap olarak ne söyleyeceğini düşünmeden ve ilgili-ilgisiz konuşmaya kalkmadan dinlemesini bilmek gerekir. Dinlemek ilk bakışta zor bir beceri olarak görülmez. Ancak çoğu satış danışmanının bu beceriye yeterince sahip olmadıkları ve sahip oldukları kadarını da gereği gibi kullanamadıkları görülmektedir.

Bu gerçeği fark eden bir satış danışmanı, etkili dinleme becerisini geliştirmek için karar vermeli, iyi bir dinleyici olmanın gereklerini öğrenmeli ve bunları disiplinli bir şekilde uygulamalıdır.

Satış-Pazarlama içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın