Zorba Yönetici

Yönetim kitaplarında çizilen yönetici profilinin tam tersine, sahip oldukları gücü, yetkiyi ve nüfuzu kötüye kullanan, insanlara değil güce odaklanan zorlayıcı-baskıcı yöneticiler de vardır. Onlar, ekip üyelerinin çoğunun ihtiyaçlarını, isteklerini ve beklentilerini yok sayarlar. İnsanları dinlemezler, tercihlerini dikkate almazlar, karar alma süreçlerine katılmalarına izin vermezler, duygularını anlamak için çaba harcamazlar, insanlara kaba davranır ve duygulara kayıtsız kalırlar.

Zorlayıcı-Baskıcı (Zorba) yöneticiler, işlerini yapabilmek için güce ihtiyaçları olduğuna inanırlar, gücü ele geçirme ve kullanma sürecinde başkalarına kötü görünmekten ve hata yapmaktan korkmazlar. Başkalarının karşı çıkması, direnmesi ya da suçlaması, onların ellerindeki gücü kullanarak işlerini yapmalarını engellemez. Hata yapma, başkalarını incitme, kırma endişesi ile güç elde etmekten ve onu kullanmaktan kaçınmazlar. Bu gibi endişelerle güç kullanmaktan uzak durmak, onlara göre zayıflığın ve pasif yöneticiliğin işaretleridir.

Zorba yöneticinin en önemli amacı güce sahip olmak, gücü korumak ve büyütmektir. Bunun için ne gerekiyorsa yapar. Machiavelli’nin 1517’de yazdığı Prens isimli ünlü kitabında savunduğu, “yönetenlerin, güçleri, yöntemleri ve servetleri uyum içinde olduğu sürece başarılı olacakları; eğer olmazlarsa, edindikleri her şeyi kaybedecekleri” görüşüne içtenlikle inanır.

Machiavelli, bir yöneticinin (prens/kral/lider) gerektiğinde, istediği sonuçları elde edebilmek için her türlü yalan, iftira, hile, aldatmaca ve hatta cinayetten bile faydalanması gerektiği fikrini de savunmuştur. Güce sahip insanlara karşı çıkmak, meydan okumak hatta eleştirmek çok zordur, kendilerine nadiren kötü haberler verilir. Zor durumda kaldıklarında bile, kendi tutarsızlıklarını ve gerçekleri reddetme eğilimleri vardır. Bu, sahip olunan gücün verdiği bir ruh halidir.

Zorlayıcı-baskıcı gücün yönetimde kullanılması genellikle fiziksel saldırı şeklinde olmaz. En yaygın biçimleri; sözlü ya da sözsüz hakaret, aşağılama, küçümseme, ötekileştirme gibi sembolik ve psikolojik jestlerdir. Çalışanın istemediği bir yerde görevlendirilmesi, elindeki kaynakların veya yetkilerin alınması ya da haksız yere cezalandırılması zorlayıcı gücün bazı örnekleridir.

Uç durumlarda, zorba yöneticiler, etik değerleri olmayan, doğru-yanlış ayırımı yapamayan, ahlaka ve iyi davranışa ilişkin toplumsal kuralları tanımayan, kendi çıkarlarını her şeyden önde tutan insanlardır. Başkalarına iyi örnek oluşturabilecek kişisel özellikleri ya da topluma yararlı olmak gibi bir endişeleri yoktur. Sahip oldukları gücü, yetkiyi ve nüfuzu başkalarının ve toplumun yararına kullanmayı akıllarından bile geçirmezler. Etik değerlerden yoksun yöneticiler, kendileri gibi yandaşlar bulduklarında ve ortam da elverdiğinde bazı etkili sonuçlar alabilirler. Ancak etkileri kısa ömürlüdür.

Zorba yöneticiyi, yalnızca olumsuz duyguları ve başkalarına zarar veren davranışları olan bir kötü karakter olarak görmemek gerekir. Yönetici dış dünyadan soyutlanmış olarak yaşamaz. Yöneticinin ekibi (yandaşları) ve içinde bulunulan ortam, zorba yöneticiliğin ağlarını oldukça karmaşık bir sistemde bütünleştirir. Yönetici-yandaş-ortam üçlüsü, zorba yöneticiliğin oluşumundaki rolleri ve sorumlulukları ortaktır. Hatta bazı durumlarda yöneticiyi zorbalığa yönlendirenler özellikle yandaşlar ve ortamın koşullarıdır.

Ne kadar karmaşık ve ürkütücü olsa da kötü yöneticilik gerçeği görmezden gelinemez. Bu, hastalığı yok sayarak sağlık üzerine konuşmaya benzer. İyi yöneticilerin erdemlerinin ve başarılarının nasıl artırılacağı kadar kötü yöneticilerin güçlerinin nasıl kontrol edileceği ve verebilecekleri zararların nasıl azaltılacağı da tartışılmalıdır. Kötü yöneticiliğin dinamiklerine ilişkin farkındalık geliştirmek, yöneticilerin hem etikten yoksun hem de etkisiz eylemlerini daha iyi anlamak açısından önemlidir. Ancak böylelikle, kötü yöneticiliğin gücünü kontrol etmek ve zararlarını en aza indirmek için neler yapılabileceği konusunda çalışma olanağı bulunabilir.

Kaynaklar:

  • Barutcugil, İsmet, Liderlik, Kariyer Yayınları, İstanbul 2014
  • Kellerman, B. Kötü Liderlik, HBR, İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 2000
  • Machiavelli, Prens, İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 2016
  • Pfeffer, Jeffrey, Managing with Power, HBR Press, 1993

    Fotoğraf: Sprengel Müzesi, Hannover, Almanya
Bu yazı liderlik, Yönetim içinde yayınlandı ve , olarak etiketlendi. Kalıcı bağlantıyı yer imlerinize ekleyin.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.