Toplum içinde yaşamasını öğrenmek ve toplumun bir parçası olarak varlığını sürdürmek isteyenlerin bilmesi, istemesi ve yapabilmesi gereken önemli bir eylem, paylaşmaktır. Paylaşmasını öğrenen bir insan bağımsız ve bağlantısız bir birey olmaktan çıkmaya ve bağlantılar oluşturarak bir topluluğa ait olmaya başlar. Paylaşmaya yönelik düşünme ve davranma toplumsallaşma sürecinin belki de ilk ve en önemli adımıdır.
Paylaşmak, bir insanın sahip olduğu herhangi bir şeyi başkasına ya da başkalarına bilerek ve isteyerek vermesidir. Bu; para, mal, eşya gibi görünür, elle tutulur bir şey olabileceği gibi zaman, bilgi, deneyim ve değerler gibi gözle görülmeyen, elle tutulmayan bir kaynak ya da birikim de olabilir. Bunların ötesinde sevinç, üzüntü, sevgi ve öfke gibi duygular da paylaşılabilir ve paylaşılmalıdır.
Bir yönetici, eğer çalışanların bağlılık göstermesini, işlerini sahiplenmesini ve daha yüksek performans sergilemesini istiyorsa alışılmış yönetici-çalışan (ast-üst) ilişkisini değiştirmesi, açık iletişime, karşılıklı güvene ve iş birliği temeline dayalı koçluk yaklaşımını benimsemesi gerekir.
Bu yaklaşım, yöneticinin ve çalışanın düşünme ve davranış biçiminde köklü bir dönüşümü ifade edecek; yöneticinin açık ve dürüst iletişime dayalı bir koçluk sürecinin tüm yönlerinden kişisel olarak sorumluluk alması anlamına gelecektir. Diğer taraftan, çalışan da yönetici hakkındaki düşüncesini değiştirecek ve ona kayıtsızca güvenmesini öğrenecektir.
Koçluk anlayışının benimsenmesi ve yerleşmesi için öncelikle şirketlerin ve yöneticilerin bu köklü tarz değişimine hazır ve istekli olması gerekir. Onlar, her şeyden önce, günümüzün kaçınılmaz gerçeği olan değişimi başarılı bir şekilde yönetebilmek için kritik bir araç olarak koçluğa bugüne kadar olduğundan çok daha fazla ihtiyaçları olduğunu anlamak zorundadırlar.
Koçluğun bir yönetim tarzı olarak benimsenmesi, yöneticilerin diğer insanlara potansiyellerini ortaya çıkarmaları ve kendi performanslarını zenginleştirmeleri için yardımcı olmaları anlamına gelir. Bu yaklaşım, insanlara cevapların ne olduğunu söylemek yerine kendilerinin öğrenmeleri için destek olmayı ifade eder. Koçluk yaklaşımı, çalışanlar arası ilişkilere, bireysel ve kurumsal verimliliğe değer katması nedeniyle giderek artan bir şekilde benimsenen bir yönetim tarzıdır.
Çoğu şirkette yöneticilerle konuşulduğunda zamanlarının önemli bir kısmını günlük beklenmedik sorunları çözmekle ve “küçük ateşleri” söndürmekle harcadıklarını söyleyeceklerdir. Çok istedikleri halde; vizyon belirleme, uzun dönemli planlar yapma, rekabet analizleri, ürün ve süreç geliştirme için bile zaman bulamadıklarından yakınacaklardır. Bütün bunların ötesinde, çalışanlarının geliştirilmesine ayıracak, onları dinleyecek ve sorunlarına odaklanacak zamanları ise hiç olmamaktadır.
Yöneticiler, şirket içinde yılda bir veya iki kez eğitim programları düzenleyip çalışanlarının mesleki ve kişisel gelişimlerini bir şekilde sağladıklarını düşünmektedirler. Oysa çalışanlarına gerektiği gibi koçluk yapabilen yöneticiler uzun dönemde kendileri için çok daha fazla serbest zaman kaldığını göreceklerdir. Onlar, bir yönetici olarak yalnızca kendilerinin yapabileceği, iş/görev tanımlarının özünü oluşturan ve performanslarının değerlendirilmesinde esas alınacak olan işleri yapmaya daha fazla zaman bulacaklardır.
Koçluk ilkeleriyle ve yaklaşımıyla yönetenler, çalışanlarının zaman içinde kendi görevleriyle ilgili daha fazla sorumluluk aldıklarını da göreceklerdir. Bu durumda, yöneticiler bir taraftan kendi görevlerini yapabilmek için yeterli zamanlara sahip olurken diğer taraftan çalışanlarıyla ilgilenme, onları geliştirme ve güçlendirme olanağına da kavuşacaklardır.
Koçluk yaklaşımı, şirketlere uzun dönemde zaman, emek ve kaynak kullanımı açısından anlamlı tasarruflar sağlayacaktır. İş süreçlerindeki esneklik ve etkinlik iş ortamının ve iş ilişkilerinin kalitesini yükseltecektir. Bu şirketlerde çalışanlar sahiplenme, bağlılık ve sorumluluk duygularıyla daha yaratıcı ve yenilikçi düşünecekler, daha fazla inovatif fikirler üreterek yeni ürün ve süreç geliştirmeye katkı sağlayacaklardır.
Bu nedenle, bir yöneticinin öncelikle, yöneticilikle ilgili olarak bugüne kadar öğrendiklerini ve bildiklerini unutarak işe başlaması gerekir. Planlayan, kararlar alan, talimatlar veren ve uygulamaları kontrol eden kişi olmaktan çıkacaktır. Sorunları kendisi çözmeyi, görevleri dağıtmayı, çalışmaları izlemeyi ve koordine etmeyi, sonuçları denetlemeyi ve değerlendirmeyi bırakacaktır. Kendisini başarılı olmak için yetkilerini sonuna kadar kullanmak, baskıcı ve rekabetçi olmak zorunda hissetmeyecektir. İnsanların fikir ve talimat almak için kendisine gelmesini beklemeyecektir. Kısaca, “yönetici” gibi davranmayı bırakıp, çalışanlarını kendi sorunlarını çözmeleri ve kararlarını almaları için cesaretlendiren bir “koç” gibi davranmayı öğrenecektir. Okumaya devam et →
2000’li yılların başlarından bu yana gündemde olan “Mavi Okyanus Stratejisi” üzerinde son zamanlarda artan bir ilgi gözlenmektedir. İnovasyonun firmanın kârlılığına etkisi konusunda çok iyimser bir bakış açısına sahip olan bu strateji şirketleri sürekli olarak rakipsiz pazarlar bulmaya ve inovasyon yoluyla yeni müşteri talepleri yaratmaya yönelik stratejik eylemlere özendirmektedir, Şirketlere temel endişelerinin rekabetle baş etmek değil, inovasyonu yönetmek olması gerektiğini telkin etmektedir.
Birçok şirket, yöneticileri için ciddi sayıda eğitimler gerçekleştirdiği halde yönetimde beklenen etkinlik artışını sağlayamadığından ve arzulanan sonuçları alamadığından yakınmaktadır. Gözlemler ve deneyimler, bu şikayetlerin çoğu kez haklı olduğunu göstermektedir. Yönetim eğitimlerinin birçoğu başarısız olmuştur. İş dünyasında yöneticiler ve eğiticiler olarak bir şeylerin değişmesi için bu kadar çok emek harcarken ve bu amaçla ciddi yatırımlar yapılırken arzulanan değişimlerin gerçekleşememesi bir çelişkidir. Ancak bu durumun açık ve anlaşılır nedenleri vardır.
Şirket kültürü düzeyinde inovasyonu ve yaratıcılığı uyaran bir kültürel ortam yaratmanın dört önkoşulu bulunmaktadır. Bunlar, birbirini izleyen adımlar şeklinde veya birlikte gerçekleştirilebilir.
Paylaşılan Geri Kalmışlık Duygusu: İzleyici konumda bulunan şirketlerde geç veya geri kalmışlıkla ilgili ortak farkındalık şirketler için bir itici güç oluşturabilir. Gerçekte, geri kalmış olmanın bazı avantajları vardır. İzleyiciler, öncülerin hatalarından ders alarak daha hızlı ilerleyebilirler. Onların deneyimlerinden öğrenebilirler. Öncülerin zaman ve çaba harcayarak ve farklı yolları deneyerek keşfettiklerini çıkış noktası alarak işe koyulabilirler. Bunun ötesinde,
Bir şirketin faaliyet gösterdiği sektörde başarılı olması için rakiplerine kıyasla bazı üstünlüklere sahip olması gerekir. Rekabetçi üstünlük olarak tanımlanan bu durum, şirketin ürün ve hizmetlerinin müşteriler tarafından özgün olarak algılanmasını ve tercih edilmesini sağlayan özellikler sayesinde gerçekleşir.
Bir şirkete rekabetçi üstünlük sağlayabilecek özellikler; ürünlerde farklılaştırma, maliyetleri düşürme, teslimat/servis hızını artırma ve özel bir ihtiyaca odaklanma olarak dört şekilde ortaya çıkar. Bunların tümü inovatif çabaları yani inovasyon yapmayı gerektirmektedir.
Şirketler, topluma ve çevreye yönelik politikalarından söz ederken çoğunlukla; Sorumluluk, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Sürdürülebilirlik, Hesap Verilebilirlik, Kurumsal Vatandaşlık, Toplum İçinde İşletme, Uyumluluk gibi farklı terminolojiler kullanırlar. Dahası, bazı şirketler bu terimleri eş anlamlı olarak kullanırken bazıları çevre politikalarını tek bir terim altında tanımlayıp diğerlerini alt kategoriler olarak düşünürler, bazıları da kendi terimlerini icat ederler.
Bazı şirketler çevre politikaları gündeme geldiğinde bunu yalnızca sürdürülebilirlik olarak algılarlar. Kurumsal sosyal sorumluluk hakkında konuştuklarında ise işsizlik, yoksulluk, eğitim, halk sağlığı, kadın ve çocuk hakları, azınlıklar ve engellilerin topluma kazandırılması gibi toplumsal sorunlara odaklanırlar.
Şirketler, ürünlerinin uzun dönemli olmasını ve müşteriler tarafından beş, on ve belki yirmi yıl sonra da beğeniliyor ve satın alınıyor olmasını isterler. Bu nedenle, mevcut ürünlerini nasıl üretecekleri kadar, belki daha fazla onları nasıl geliştireceklerine ve rekabetçi üstünlüklerini nasıl koruyacaklarına odaklanırlar.
Şirketler, ürünleriyle nerede olmak ve nereye gitmek istediklerini, ürünlerinin nasıl bir evrim geçireceğini ya da nasıl bir radikal değişikliğin yalnızca ürünleri değil şirketi de değiştireceğini düşünürler. Bu endişe onları daha çok şirket dışına bakmaya zorlar. Onların çoğu, kalıcılığı sağlayacak yeni ürün geliştirme fikirlerinin büyük bir kısmının fabrikadan değil, tedarik zincirinin öne ve geriye doğru olan kısımlarından geldiğinin farkındadırlar. Onlar, müşterilerle ve tedarikçilerle olan iletişimlerinde yani kendi
İnovasyon kültürü, şirketlerde her düzeyde inovasyonu özendiren, cesaretlendiren ve besleyen bir ortam ve ekosistem yaratmak için anahtar rolünü oynar. Stratejik inovasyon yönetimi sürecinde herhangi bir aksiyon planından çok daha büyük bir güce sahiptir. Aksiyon/iş planları genellikle kısa sürede unutulur ya da geçerliliklerini yitirirler. Kültür ise çalışanların kararlılık, aidiyet ve büyük bir amaca hizmet etme gibi duygusal ihtiyaçları karşılayarak onların inovasyon yapma çabası içinde kapasitelerinin en üst noktasında coşkuyla gayret göstermelerini sağlar.
Açık ve dürüst iletişime, ortak sahiplenme duygusuna, anlayışa, saygıya ve güvene dayalı bir şirket kültürü olmaksızın inovatif girişimlerin cesaret bulması ve başarılı bir şekilde sonuçlandırılması zordur. Bu nedenle, uygun bir inovasyon kültürün yaratılması ve sürdürülmesi büyük önem taşır.
Bazı insanlar, işlerinin, ilişkilerinin ya da genel anlamda yaşamlarının arzuladıkları şekilde gitmediğini düşünüp yeni bir sayfa açmaya, adeta hayata yeniden başlamaya karar verirler. Ancak bu insanların çoğu eski alışkanlıklarından, sahip olduklarından, geçmişlerinden, geçmişte yaşadıklarından kurtulamazlar. Oysa, çoğu zaman yeniye başlamak için eskiyi bırakmak, öğrenmek için unutmak, yapmak için yıkmak gerekir. Bu kolay alınacak bir karar ve kolay gerçekleşecek bir eylem değildir. İnsanlar genellikle değişimden söz ederler, birçok konuda değişim gerektiğini ve değişmek istediklerini söylerler. Ancak, değişmeyi istemekle bu isteği eyleme dönüştürmek çok farklıdır. Eyleme geçmek, gerçek anlamda kararlılık, cesaret ve disiplin gerektirir.
