İnovasyon Kültürünün Önkoşulları

Posted on 21/06/2020 by


Şirket kültürü düzeyinde inovasyonu ve yaratıcılığı uyaran bir kültürel ortam yaratmanın dört önkoşulu bulunmaktadır. Bunlar, birbirini izleyen adımlar şeklinde veya birlikte gerçekleştirilebilir.

Paylaşılan Geri Kalmışlık Duygusu: İzleyici konumda bulunan şirketlerde geç veya geri kalmışlıkla ilgili ortak farkındalık şirketler için bir itici güç oluşturabilir. Gerçekte, geri kalmış olmanın bazı avantajları vardır. İzleyiciler, öncülerin hatalarından ders alarak daha hızlı ilerleyebilirler. Onların deneyimlerinden öğrenebilirler. Öncülerin zaman ve çaba harcayarak ve farklı yolları deneyerek keşfettiklerini çıkış noktası alarak işe koyulabilirler. Bunun ötesinde, geride kalmış şirketlerin liderleri, yöneticileri ve çalışanları tarafından paylaşılan geri kalmışlık duygusu, kaynakların seferber edilmesi konusunda inisiyatif kullanmak, riskler almak ve eyleme geçmek için güçlü bir sıçrama tahtası da oluşturabilir.

Geliştirme Tutkusu: Paylaşılan “yetişip yakalama arzusu” yani “geliştirme tutkusu” de önemli bir tetikleyici olarak dikkat çekmektedir. Başlangıç noktası, güçlü bir geliştirme ve değer zincirini yukarıya taşıma isteği olabilir. Bu istek, paylaşılan geri kalmışlık duygusuyla beslenip artırılabilir. Şirketler, kendilerini benzerleriyle kıyaslayarak bu duyguyu pekiştirebilirler. Bu geliştirme tutkusu, etkili bir şekilde, paylaşılan geri kalmışlık duygusundan kaynaklanabilir. Çoğu şirket, çalışan başına yaratılan katma değeri diğer şirketlerle kıyaslayarak aradaki açığı kapatmayı hedeflemekte ve bu hedef için güçlü bir adanmışlık yaratmaya odaklanmaktadır.

Başkalarından Öğrenme Çabası: İnovasyonu uyaran bir kültür yaratmanın bir diğer önkoşulu da başkalarından öğrenme isteğidir. Bir taraftan, “burada keşfedilmedi” sendromuyla dışarıya tümüyle kapalı olmak ve diğer taraftan “Yabancı daha iyidir” kompleksiyle her koşulda dış kaynaklı bilgiyi veya ürünü tartışmasız kabullenmek öğrenme isteğinin önündeki en önemli engellerdir. Olması gereken, başkalarından öğrenmeye açık olmak, dışarıya kapanmamak ve özgüvenli bir şekilde öğrenilenleri sorgulamaktır. Temel ilke, olabildiğince en iyiden öğrenmek ve sonrasında onu iyileştirmek olmalıdır. Şirketler, dünyanın her neresindeyse en iyiyi bulup ondan öğrenmek için istekli ve hazır olmalı, fakat aynı zamanda, onu alıp geliştirecek kadar da kendilerine güven duymalıdırlar.

Kültürü Değiştirme İsteği: Kültürel değişim, ekonomik, sosyal veya teknolojik değişimlerin sonucu olarak ortaya çıkabildiği gibi değişim liderlerinin kararları ve bilinçli çabalarıyla da gerçekleştirilebilir. Bu değişim kısmen gerçek olmakla beraber kısmen de dışarıda yaratılan algıdır. Japonya ve Çin’in ucuz/kalitesiz ürünlerden üstün kaliteli ve ileri teknoloji ürünlere dönüşümü kısmen gerçek olsa da daha çok algının değişmesidir. Japonya’da şirket kültürü düzeyinde görülenlerin büyük kısmı, Japon ulusal kültürünün doğal yansımasıdır. Ancak, çoğu kez ulusal kültürle ilişkilendirilen yaşam boyu istihdam, görüş birliğiyle ortak karar alma, katılımlı yönetim gibi özellikler, gerçekte, 2. Dünya savaşı sonrası amaçlı ve yapay olarak geliştirilmişlerdir. 1980’lerin başlarında Japon şirketlerindeki kalite çemberlerini inceleyen Batılılar, fabrikalarda çalışanların problem çözme süreçlerine gönüllü katılımından çok etkilenmişlerdi. Oysa kalite çemberleri ilk olarak 1960’larda başlatıldığında gruplar genellikle üst yöneticilerin talimatlarıyla ve onların gözetiminde oluşturuluyordu. Çalışanlara öneriler getirmeleri için hedefler verilmişti. 1980’lere gelindiğinde yöntem, gönüllü katılım için yeterince benimsenmiş ve yerleşmişti. Batılıların gördüğü ve kopyalamaya çalıştığı kültür bu olmuştu.

Şirketler, öncelikle, geliştirilmek istenen inovasyon kültürü ile elde edilmek istenen sonucun ne olduğu konusunda açık ve net olmalıdırlar. Ayrıca, şirketin inovasyon kültürünün bilinçli olarak değiştirilebilir olduğunu ve bunu; duygu yaratarak, tutku geliştirerek, çaba göstererek ve değişimi gerçekten isteyerek yapabileceklerini de kabul etmelidirler.

Uncategorized içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon ve Rekabetçi Üstünlük

Posted on 08/06/2020 by
This image has an empty alt attribute; its file name is rekabetc3a7i-c3bcstc3bcnlc3bck.jpg


Bir şirketin faaliyet gösterdiği sektörde başarılı olması için rakiplerine kıyasla bazı üstünlüklere sahip olması gerekir. Rekabetçi üstünlük olarak tanımlanan bu durum, şirketin ürün ve hizmetlerinin müşteriler tarafından özgün olarak algılanmasını ve tercih edilmesini sağlayan özellikler sayesinde gerçekleşir.


Bir şirkete rekabetçi üstünlük sağlayabilecek özellikler; ürünlerde farklılaştırma, maliyetleri düşürme, teslimat/servis hızını artırma ve özel bir ihtiyaca odaklanma olarak dört şekilde ortaya çıkar. Bunların tümü inovatif çabaları yani inovasyon yapmayı gerektirmektedir.

İnovasyon, ürün ve hizmetlerin farklılaştırılmasını, müşterilerin onları daha çekici veya değerli bulmalarını ve daha yüksek fiyatlar ödemeye istekli olmalarını sağlayacaktır. Bu durum, o şirketin aynı, hatta daha düşük fiyatlarda daha yüksek kâr oranlarıyla çalışması anlamına gelir.

Rekabetçi üstünlük elde etmenin bir yolu da müşterinin ihtiyacına ve isteğine rakiplerden daha hızlı cevap verebilme yeteneği geliştirmektir. Belirli bir müşteri kitlesinin özel ihtiyaçlarına odaklanmak ve bunlara cevap veren ürün ve hizmetler geliştirmek önemli bir rekabetçi üstünlük sağlayacaktır. Bu üstünlüklerden birden fazlasına sahip olan şirketin güçlü bir rekabetçi konum elde etme olasılığı oldukça yüksektir.

Uzun dönemde bu üstünlüklerden en azından birine sahip olmayan bir şirket, büyük olasılıkla normal ya da ortalama kârlılığın ötesine geçemeyecektir. Yatırımcıların herhangi bir benzer yatırımda elde edebilecekleri düzeyde bir getiriyi elde edemeyen, yani normal kârlılık düzeyinin altında performans gösteren şirketler faaliyetlerini sürdürmek için gerekli yatırımları yapabilecek kaynakları bulamazlar. Normal ya da ortalama kârlılık yatırımcılar için çekici gelmeyecektir. Şirketler, bu nedenlerle, yüksek kârlılıkla sonuçlanacak performans göstermelerini sağlayacak inovasyonlar yapmaya çalışırlar.

Stratejik inovasyon yönetimi, rekabetçi üstünlüğün yaratılması ve korunması anlamına gelir ve elde edilebilir ve korunabilir rekabetçi üstünlüklerin bulunduğu alanların tanımlanması, geliştirilmesi ve onlardan yararlanılması amacına hizmet eder.
İnovasyon, müşterilerin ihtiyaç ve tercihlerinin standart ürün ve hizmetlerle karşılanamadığı ve müşteri memnuniyetinin sağlanamadığı durumlarda önem kazanır.

İnovasyon yoluyla rekabetçi üstünlüğün elde edilebilmesi için öncelikle müşteriler için neyin önemli ve değerli olduğunu öğrenmek gerekir. Onların ihtiyaç ve davranışlarını dikkatli bir biçimde inceleyerek bu bilgileri elde eden şirket, daha sonra, müşteri tercihlerini rakiplerin ürünlerinden kendi ürünlerine yönlendirmek için inovatif girişimleri deneyecektir. İnovatif ürünlerden biri veya diğeri, farklılık arayan müşterileri memnun ettiğinde rekabetçi üstünlük sağlanmış olacaktır.

İnovasyona dayalı rekabetçi üstünlük elde etme çabasının başarılı olması durumunda, şirket; ürün veya hizmetleri için daha yüksek fiyat belirleme olanağına sahip olacaktır. Farklı tercihleri olanların talepleri de karşılandığı için daha fazla satış yapabilecektir. Bunların ötesinde, marka değeri yükselecek ve müşteri bağlılığı artacaktır.

Ürünlerde ve hizmetlerde bir farklılığın yaratılması için gereken maliyetler, bu farklılıkla sağlanacak gelir artışından düşük olduğu sürece inovasyon şirket için anlamlı bir rekabetçi üstünlük sağlayacaktır.

İnovasyon, müşteriler tarafından şirketin ürün ve hizmetlerinin fiyatlarını haklı gösterecek kadar anlamlı ve yararlı görülmediği takdirde başarısız olacaktır.
Farklılık için ödenecek ek fiyatın kabul edilebilir olması için inovasyonun müşteri için anlamlı bir değer yaratması gerekir.

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Şirketlerde Sosyal Sorumluluk

Posted on 26/05/2020 by


Şirketler, topluma ve çevreye yönelik politikalarından söz ederken çoğunlukla; Sorumluluk, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Sürdürülebilirlik, Hesap Verilebilirlik, Kurumsal Vatandaşlık, Toplum İçinde İşletme, Uyumluluk gibi farklı terminolojiler kullanırlar. Dahası, bazı şirketler bu terimleri eş anlamlı olarak kullanırken bazıları çevre politikalarını tek bir terim altında tanımlayıp diğerlerini alt kategoriler olarak düşünürler, bazıları da kendi terimlerini icat ederler.

Bazı şirketler çevre politikaları gündeme geldiğinde bunu yalnızca sürdürülebilirlik olarak algılarlar. Kurumsal sosyal sorumluluk hakkında konuştuklarında ise işsizlik, yoksulluk, eğitim, halk sağlığı, kadın ve çocuk hakları, azınlıklar ve engellilerin topluma kazandırılması gibi toplumsal sorunlara odaklanırlar.

Bu tanımlar üzerinde tartışmanın fazlaca bir anlamı da yoktur. Her durumda, ekonomik büyüme ve toplumsal kalkınmanın sürdürülebilirliği olarak ifade edilebilecek tek ve temel bir amaç bulunmaktadır. Şirketler, terminolojiye takılmaksızın bu ortak amaca katkıda bulunmak için yapıcı yaklaşımlar geliştirmelidirler. Burada, hükümetler, sivil toplum kuruluşları, kâr amacı olmayan organizasyonlar gibi başka önemli paydaşlar da işin içindedir. Bunların çoğunun bazen birbirini destekleyen bazen de çelişen farklı gündemleri vardır. Sürdürülebilirliğin ve sosyal sorumluluğun ortak paydası, sosyal, çevresel ve ekonomik etkileri dikkate alınarak şirkete ve paydaşlarına değer yaratmak üzere tasarlanmış politikaların ve uygulamaların geliştirilmesidir.

Sosyal sorumluluk kavramını tam olarak anlayabilmek için bunun başlangıçta şirket yöneticilerinin sorumluluklarına odaklandığını ve onları şirketin faaliyetlerinin sosyal, çevresel ve ekonomik etkilerinden sorumlu tuttuğunu bilmek gerekir. Günümüzde gelinen nokta, sosyal sorumluluğun şirketin kimliğinin ve iş süreçlerinin merkezine yerleştirilmiş olmasıdır.

Bir iş kavramı olarak sosyal sorumluluğun ilginç olan yönü, başlangıçta şirket faaliyetlerinin yarattığı dolaylı ve arzulanmayan etkilerinin (dışsallıklarının) tanımlanması ve yönetilmesi olarak görülürken giderek şirketin farklı önemli alanlarını etkileyen fonksiyonlar arası bir konu olarak anlaşılmaya dönüşmesidir. Bunun anlamı, sosyal sorumluluğun şirket kimliğini ve saygınlığını, paydaşlarla ilişkilerini, insan kaynaklarını, kurumsal iletişimi, işletme stratejisini, pazarlama politikalarını ve benzerlerini etkileyen çok yönlü bir konu olmasıdır. Bu nedenle, sosyal sorumluluk stratejilerinin benimsenmesi şirketlerin rekabetçi gücünü etkileyen önemli faktörlerden biri olarak görülür.

Şirket çalışanları arasında sosyal sorumluluk genellikle, işletme faaliyetlerinden ve paydaşlarla ilişkilerden kaynaklanan sosyal, çevresel ve ekonomik sorunlarla gönüllü olarak ilgilenme şeklinde anlaşılır. Buradaki sorun, sosyal ve çevresel endişelerin neler olduğunu açıklayacak yaygın kabul gören bütünleşik bir çerçevenin olmamasıdır. Bir şirketin bunları kendi faaliyetleriyle ve paydaşlarıyla ilişkileriyle nasıl bütünleştirebileceği ve daha önemlisi, bunun stratejik bir perspektifle nasıl yürütülebileceği soruları cevapsız kalmaktadır. Son yıllarda geliştirilmiş bazı sosyal sorumluluk çerçeve modelleri önerileri bulunmaktadır. Ancak, bu önerilerin hemen hepsi farklı terimler, sınıflandırmalar, tanımlamalar kullanmakta ve konuyu aydınlatmaya yardımcı olacağı yerde kafaları daha çok karıştırmaktadır.

Şirketlerde sosyal sorumluluk; kurumsal vizyon, toplumla ilişkiler, işyeri politikaları, hesap verilebilirlik ve şeffaflık gibi önemli yönlere odaklanmalı, şirketlerin ürünleri ve hizmetleriyle, sistemleriyle ve süreçleriyle, araştırma-geliştirme ve inovasyon politikalarıyla bütünleştirilmelidir.

Sosyal sorumluluk, şirketin değer yaratırken kazandıklarının bir kısmını topluma geri vermesiyle ilgilidir. Bu aynı zamanda, şirketin kendini çevresiyle birlikte inşa etmesi, sorumluluğun karşılıklı işlediği ortak bir projede birlikte çalışmasıdır. Dolayısıyla, şirketin içinden ve dışından çok sayıda kişiyi ilgilendiren ve katkısını gerektiren ortak bir çabadır.

Stratejik Yönetim, Uncategorized içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon ve Sürdürülebilirlik

Posted on 13/05/2020 by


Şirketler, ürünlerinin uzun dönemli olmasını ve müşteriler tarafından beş, on ve belki yirmi yıl sonra da beğeniliyor ve satın alınıyor olmasını isterler. Bu nedenle, mevcut ürünlerini nasıl üretecekleri kadar, belki daha fazla onları nasıl geliştireceklerine ve rekabetçi üstünlüklerini nasıl koruyacaklarına odaklanırlar.

Şirketler, ürünleriyle nerede olmak ve nereye gitmek istediklerini, ürünlerinin nasıl bir evrim geçireceğini ya da nasıl bir radikal değişikliğin yalnızca ürünleri değil şirketi de değiştireceğini düşünürler. Bu endişe onları daha çok şirket dışına bakmaya zorlar. Onların çoğu, kalıcılığı sağlayacak yeni ürün geliştirme fikirlerinin büyük bir kısmının fabrikadan değil, tedarik zincirinin öne ve geriye doğru olan kısımlarından geldiğinin farkındadırlar. Onlar, müşterilerle ve tedarikçilerle olan iletişimlerinde yani kendi ekosistemlerinde inovasyon fırsatlarını araştırırlar. Ürünlerin pazarda varlığını sürdürmesi için neleri farklı yapabileceklerini düşünürler.

İnovasyon ve sürdürülebilirlik kavramlarının yeterince açık olmaması, bunların çoğunlukla ekonomi, yönetim, sosyoloji ve teknoloji gibi birbirinden farklı alanlarla bağlantılı olarak ele alınmasından kaynaklanmaktadır. Yapılan çalışmalarda bu konuların yalnızca birine ya da diğerine odaklanılmakta, içinde geliştikleri sistemi anlamaya çaba gösterilmemektedir. İnovasyon ve sürdürülebilirlik kavramlarının arasındaki ilişkinin gösterilmesi ve bir yönetim sistemi içinde birlikte nasıl rol aldıklarının ortaya konulması gerekir.

İnovasyon ve sürdürülebilirlik kavramlarının iki ortak yönü bulunmaktadır. Bunlardan ilki, her ikisinin de günümüzde şirketlerin gündemlerindeki en önemli konular arasında olmasıdır. İkincisi ise bunların tanımlaması ve ölçülmesi oldukça zor ve belirsiz kavramlar olmasıdır. Bu konularda yapılan yayınlar son yıllarda giderek artmakta, ancak, yazılanların çoğu bu kavramları açıklamaya yardımcı olacakları yerde daha fazla kafa karışıklığı yaratmaktadır.

Günümüzde tüm dünyada, uluslararası organizasyonlar ve şirketler, rekabet ve sürdürülebilirlik kavramlarına dayanan paylaşılmış ve yaygın benimsenmiş bir stratejiye ihtiyaç olduğunu kabul etmektedirler. Toplumun karmaşık bir küreselleşme süreci içine gömüldüğü, büyürken dengelerin yitirildiği, büyük sorunların ve fırsatların bir arada olduğu konusunda ortak bir anlayış bulunmaktadır. Bunlar, sürdürülebilirlik ve inovasyon konularını gündemin merkezine yerleştirmektedir.

Artık rekabetçi üstünlüğü elde etme dünya ekonomisinin tek itici faktörü olarak görülmemektedir. Rekabet, sorumluluklarla beraber gelmekte, sürdürülebilir büyümenin sağlanması ve eylemlerin potansiyel olumsuz etkilerinin en aza indirilmesinin de birlikte amaçlanması gerekmektedir. Bu da ürünlerde, hizmetlerde, süreçlerde ve yöntemlerde inovasyon ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.

İnovasyon yapmak; bir strateji doğrultusunda, farklı beceriler dizisine ve birbirini tamamlayıcı yetkinliklere sahip ve şirketle bütünleşmeye istekli olan insanlardan oluşan ekiplerin kurulmasını, yönetilmesini ve sürdürülmesini gerektirir. Bu ekiplerin çok önemli bir özelliği, sosyal ve çevresel sürdürülebilirlik anlamında kökleri derinde olan kişisel inançlara ve değerlere sahip insanlardan oluşmasıdır. Bu nedenle, şirketler için inovasyon, sürdürülebilirlik ve inovasyon kültürlerini paylaşacak insanlar ve şirketler bulmak ve onlarla işbirlikleri oluşturmakla ilgili bir süreçtir. Bu yaklaşım, şirket içinde yöneticilerin, çalışanların, müşterilerin ve tedarikçilerin zihinlerinde inovasyon yapma düşüncesini canlı tutacaktır. Sürdürülebilirliğin inovasyonu desteklemesinin ve süreç içinde önemli rol oynamasının nedenlerinden biri budur.


Kaynak: İsmet Barutçugil, Stratejik İnovasyon Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, Ocak 2020, s. 43-44

Stratejik Yönetim, Uncategorized içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon Kültürü

Posted on 02/05/2020 by


İnovasyon kültürü, şirketlerde her düzeyde inovasyonu özendiren, cesaretlendiren ve besleyen bir ortam ve ekosistem yaratmak için anahtar rolünü oynar. Stratejik inovasyon yönetimi sürecinde herhangi bir aksiyon planından çok daha büyük bir güce sahiptir. Aksiyon/iş planları genellikle kısa sürede unutulur ya da geçerliliklerini yitirirler. Kültür ise çalışanların kararlılık, aidiyet ve büyük bir amaca hizmet etme gibi duygusal ihtiyaçları karşılayarak onların inovasyon yapma çabası içinde kapasitelerinin en üst noktasında coşkuyla gayret göstermelerini sağlar.

Açık ve dürüst iletişime, ortak sahiplenme duygusuna, anlayışa, saygıya ve güvene dayalı bir şirket kültürü olmaksızın inovatif girişimlerin cesaret bulması ve başarılı bir şekilde sonuçlandırılması zordur. Bu nedenle, uygun bir inovasyon kültürün yaratılması ve sürdürülmesi büyük önem taşır.

İnovasyonu besleyen kültür, yalnızca ilham verici ve canlandırıcı değil, aynı zamanda eğlencelidir. İnovasyon kültürünü ve değişim vizyonunu sahiplenen kahramanlar yaratır. Kıdemli çalışanlar, anlattıkları başarı öyküleriyle gençlere kültürü aktarır ve benimsetirler. Bu kahramanlar ve öyküler, ileri doğru adımlar atacak genç liderler için güç, cesaret ve ilham kaynağı olurlar.

Yöneticiler, sürekli olarak çalışanların yaratıcı rollerinin büyük önem taşıdığını vurgulamalı; onları inovatif düşüncelerini, fikirlerini, sezgilerini ve bilgilerini açıklıkla ortaya koymaları ve paylaşmaları için cesaretlendirmelidirler. İnovatif düşünme ve davranmanın yeni bilgi ve iletişim teknolojileri çağında ne kadar önemli ve gerekli olduğunu vurgulamalıdırlar.

Çalışanların dikkatlerinin daha fazlasını inovasyona odaklamalarını ve daha yaratıcı olmalarını sağlamak için yöneticiler ek çabalar göstermeli ve şirket içinde bir inovasyon kültürü yaratmalıdırlar. Şirket kültürleri, inovasyona uygun düşünme ve davranmayı özendirmek için zamana ve duruma göre bazı ince ayarlar gerektirebilir.

İletişim ve bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin hemen her çalışanı bir ölçüde tedirgin ettiği gerçektir. Bu gelişmelerin onların işlerini ellerinden alacağı ve kendilerini işlevsiz bırakacağı yönünde endişeler ve buna bağlı gizli ya da açık direnmeler kaçınılmazdır. Gerçekten günümüzde, bazı sıradan, tekrarlı işler ortadan kalkmakta ve daha ilginç, daha değerli ve daha yüksek ücretli yeni iş alanları ortaya çıkmaktadır. Bilgiye, yaratıcılığa ve inovasyonlara dayalı işlerin ağırlık kazandığı bir dönüşüm süreci yaşanmaktadır. Yalnızca bu gerçek bile yöneticilerin çalışanları inovasyona motive etmesi için kullanabilecekleri güçlü bir argüman olabilir.


İnovasyon kültürünün bir parçası olduklarında, çalışanlar şirketi ve markayı yaşamaya, onu bir yaşam biçimi olarak görmeye başlarlar. İşlerini müşterilerle beraber yaparlar, şirketi ve markayı kendilerinin değil müşterinin bakış açısıyla görür ve değerlendirirler. Müşterilerle olan iletişimleri yoğun, güçlü ve dinamik bir nitelik kazanır. Tüm şirket çalışanları, müşteri istek ve ihtiyaçlarına en iyi cevap verebilecek ürünleri ve hizmetleri belirleme ve geliştirme şansına sahip olurlar. Müşteri deneyiminde mükemmelliği ve müşteri bağlılığını sağlama konusunda önemli bir avantaj elde ederler.


İnovatif düşünmeleri ve davranmaları için çalışanlara ilham vermek liderin büyük ve önemli bir görevidir. Liderler, tüm çalışanlara kendi fikirlerine ve yaratıcılıklarına değer verildiği duygusunu aşılamalı, onların inovasyona bağlı büyük bir vizyonun parçası olduklarını bilmeleri için çaba göstermelidir. Onlar, bu duygu ve düşüncelerini yalnızca söylemekle ya da bir yazıyla iletmekle yetinmemeli, tüm kararları ve eylemleriyle bunun arkasında olduklarını kanıtlamalıdırlar. Bulunabilecek en inovatif insanları şirkete çekebilmek, elde tutabilmek ve onlara inovasyon ilhamı verebilmek için her şeyden önce de şirket üst yöneticilerinin inovasyonu uyaracak ve sürdürecek bir şirket kültürünü içselleştirmiş olmaları gerekir.

Stratejik Yönetim, Uncategorized, Yönetim içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Bitirmek ve Yeniden Başlamak

Posted on 17/04/2020 by

Bazı insanlar, işlerinin, ilişkilerinin ya da genel anlamda yaşamlarının arzuladıkları şekilde gitmediğini düşünüp yeni bir sayfa açmaya, adeta hayata yeniden başlamaya karar verirler. Ancak bu insanların çoğu eski alışkanlıklarından, sahip olduklarından, geçmişlerinden, geçmişte yaşadıklarından kurtulamazlar. Oysa, çoğu zaman yeniye başlamak için eskiyi bırakmak, öğrenmek için unutmak, yapmak için yıkmak gerekir. Bu kolay alınacak bir karar ve kolay gerçekleşecek bir eylem değildir. İnsanlar genellikle değişimden söz ederler, birçok konuda değişim gerektiğini ve değişmek istediklerini söylerler. Ancak, değişmeyi istemekle bu isteği eyleme dönüştürmek çok farklıdır. Eyleme geçmek, gerçek anlamda kararlılık, cesaret ve disiplin gerektirir.


İşini, yaşantısını, köklü alışkanlıklarını, ilişkilerini değiştirmeye karar veren insanlar genellikle bu kararlarıyla kendi güvenliklerinin ve başkalarının gözünde güvenilirliklerinin tehlikeye düşeceğinden korkarlar. İyi ve güçlü oldukları konulardaki avantajlarını yitireceklerini düşünürler. Yeniden başladıklarında yine başarısız olacaklarından endişe duyarlar. Bu duyguların etkisiyle bir süre sonra, aslında mevcut durumlarını korumaları gerektiğini düşünmeye bile başlarlar. Yeniden başlama kararlarını başka bir zamana erteler ve eskiyi sürdürürler.

Bazı insanlar böylesine zor bir kararı kolaylaştırmanın yolunun uygulamayı çok hızlı, hatta anlık bir olay olarak gerçekleştirmek olduğunu düşünür. Karar kesin ve uygulama derhal olmalıdır. Köprüler atılmalı, gemiler yakılmalıdır. Ancak bu, tahmin edilenden daha fazla üzüntüye, moral bozukluğuna ve mutsuzluğa yol açabilir, derin ve kalıcı duygusal izler bırakabilir.

Bazıları da eskiyi geride bırakmanın ve üzüntüsüz bir şekilde yeniden başlamanın doğru yolunun bir veda töreni düzenlemek, eskiye vefa borcunu ödeyerek onu uğurlamak olduğunu düşünür. Eskinin kendisi için bir zamanlar ne kadar önemli olduğunu söyleyerek, onu yücelterek en azından vicdan azabı duymamaya çalışır. Eskinin bir simgesini, belgesini, anı oluşturacak küçük bir parçasını bir köşeye yerleştirmek ve belki bunun için dostlar arasında bir tören düzenlemek, eskinin artık çok geride kaldığını, en azından insanın kendisine çok açık bir şekilde anlatabilir. Bu tür bir etkinlik insanın kendine yas tutmak için bir fırsat vermesidir. Bu yapılmadığında, insan daha fazla suçluluk, burukluk, güvensizlik duyguları, hatta bir tür bunalım yaşayabilir. Geride bıraktıklarına bir elveda demek onu rahatlatacak, derin bir nefes almasını ve gözlerini geleceğe çevirmesini sağlayacaktır.

Yeniden başlamayı, şüphesiz sıfır noktasından başlamak olarak görmemek gerekir. Geçmişin bütün tecrübeleri, bilgi ve becerileri, yaşanmış acı ve tatlı anıları yerinde durmaktadır. Bu aşamada her şeyi unutmak ya da unutmaya çalışmak gerekmez. Yaşamlarında yeni bir sayfa açanlar, oraya ne yazacaklarını çok düşünmezler. Eski defterlerindeki karalanmış, sararmış, belki yırtılmış sayfaları temize çekerler. Gereksiz uzatılmış yazıları kısaltırlar, anlamsız satırları atarlar. Düşünmeden yazılmış ifadeleri yeniden düşünerek ifade ederler. Daha önce yazmak isteyip de yazamadıklarını ya da yazmaya cesaret edemedikleri yazmaya başlarlar.

Yeniden başlamak gerçek ve güçlü bir istekle başlar. İçinde böyle bir istek hissetmeyen bir insan cesaret gerektiren böyle bir başlangıcı kolay yapamaz. Ayrıca, o insanın kararını açık ve net bir şekilde vermesi ve kararlılığını ortaya koyması gerekir. Karar vermek, sonuçlarıyla, sorumluluklarıyla bir seçim yapmak, seçenekler arasındaki tercihini açıkça ifade etmektir. Bu aşamadan sonra yapılması gereken ise kararda direnmek, ortaya çıkan sorunlarla ve engellerle baş etmektir.

Kısaca, bırakmak ve yeniden başlamak; güçlü bir istek, kesin bir karar, kararlılık ve disiplin gerektirir. Böyle bir isteği ya da ihtiyacı olduğunu düşünenler, öncelikle bu dört güce sahip olup olmadıklarına bakmalıdırlar.

Uncategorized içinde yayınlandı | ile etiketlendi | Yorum bırakın

Coronavirüs Sonrası

Posted on 13/04/2020 by


2019 yılının Aralık ayında Çin’in Hubei eyaletinin başkenti Wuhan’da başlayan ve Çin yeni yıl tatili sonrasında İran ve İtalya’dan yoluna devam ederek tüm dünyaya yayılan Coronavirüs, sağlık tehdidinin yanı sıra ekonomik ve toplumsal dengeler açısından da büyük bir endişenin kaynağını oluşturdu.


Hemen tüm ülkelerde ekonomik faaliyetlerin büyük ölçüde durması ve önemli sağlık ve sosyal yardım bütçelerine ihtiyaç duyulması, ülke ekonomilerini ciddi bir sorunla karşı karşıya getirdi. Yıl içerisinde birçok ülkede ekonomik büyüme trendlerinin önemli ölçüde düşeceği anlaşıldı.

Küresel ekonomide tedarik zincirinin bozulması, ticaretin ve üretimin olumsuz etkilenmesi nedeniyle birçok sektörde faaliyetlerin durma noktasına gelmesi, seyahatlerin kısıtlanması, sağlık endişesiyle fabrikaların ve işyerlerinin kapanması, büyüklü küçüklü birçok işletmenin batma tehlikesiyle karşı karşıya kalması, öncelikle işsizliğin ve yoksulluğun artması endişelerini artırdı ve yaygınlaştırdı.


Coronavirüs salgını sonrasında Dünya’da yerleşik dengelerin bozulacağı, büyük bir değişimin yaşanacağı ve birçok şeyin bir daha eskisi gibi olmayacağı artık herkesin kabul ettiği gerçeklerdir. Aslında, bu büyük değişimin yaşanacağı yıllardır biliniyor ve konuşuluyordu. Bilgisayarlar, robotlar ve yapay zekâ bu değişimin işaretlerini zaten veriyorlardı. Değişim kaçınılmazdı. İnsanlığın bilgi birikiminin üstel artış hızıyla katlanarak büyümesi kesinlikle büyük bir değişimi gerekli kılıyordu. Ancak bu değişimin ne zaman ve nasıl olacağı bilinmiyordu.


2000’li yılların başlarından itibaren; “önümüzdeki 10 yıl içinde en büyük şirketler listesinde ilk sıralarda yer alacak olanlar daha henüz kurulmadı” ya da “önümüzdeki 10 yıl içinde dünyada en çok satılacak ürünlerin belki yarıdan fazlası henüz icat edilmedi” şeklinde ifadeler sıklıkla kullanılıyordu. Benzer şekilde, “bugün ilkokula başlayan çocukların yarıdan fazlası henüz ismini dahi bilmediğimiz iş alanlarında çalışacaklar” ifadesi de sıklıkla tekrarlanıyordu. Ayrıca, o yıllarda bile, son beş yılda bilim ve teknoloji alanında sağlanan gelişmelerin tüm insanlık tarihi boyunca sağlanan gelişmelerden daha fazla olduğu görüşü savunuluyordu. Bütün bunların üstüne, yalnızca son beş yılda ortaya çıkan inovatif buluşlar, ürünler ve iş modelleri düşünüldüğünde de değişimin hızı açıklıkla görülecektir.


Coronavirüs’ün Dünya çapında bir etki yaratması sonrasında, bilimsel ve teknolojik alanda gelinen nokta, ekonomik olduğu kadar, çok önemli toplumsal, siyasal, yasal, çevresel değişimleri tetikleyecektir.


Ancak, bu durum, komplo teorilerinin öne sürdüğü gibi, her insanın deri altlarına yerleştirilecek çiplerle kontrol edildiği diktatörlüklere ya da insanların işsizliğe ve yoksulluğa sürüklendiği kaos ekonomilerine ve anarşiye doğru evrilmeyecektir. İnsanlık, bilim ve teknoloji geliştirdiği kadar, yüzyıllar süren mücadeleler sonucu özgür ve özgün insan olma ve demokratik toplum bilinci ve insan onuruna yakışır şekilde yaşama kültürü de geliştirmiştir. Nasıl bir yaşam hakkı olduğunu bilecek ve isteyecek olgunluğa ulaşmıştır.


Kısa dönemde, bazı iş alanlarının gerekliliklerini yitireceği, bazı mesleklerin geçerliliklerini kaybedeceği ve büyük oranda işsizlik yaşanacağı doğrudur. Ancak, bu durum insanlık tarihinde hep olmuştur. Matbaanın Osmanlı’ya 300 yıl geç gelmesinin nedeni dini kitapları elle yazan yazıcıların direnişi olmuştur. 16. ve 17. Yüzyılda İngiltere’de geliştirilen buharlı dokuma tezgâhı, el tezgahıyla çalışan 800.000 dokuyucuyu işinden etmiştir. Sonrasında fabrikalar ateşe verilmiş, makineler kırılmıştır. Almanya’da bu makineler, şehir meclislerinin kararlarıyla yakılmıştır. Ancak bu teknolojiler, uzun dönemde kaybına yol açtıklarından çok daha fazla istihdam yaratan fırsat kaynakları olmuştur.


21. yüzyılın teknolojileri, kaçınılmaz olarak bazı alanlarda ciddi işsizliklere neden olacaktır. Bazı firmalar işlevsiz kalacak ve kapanacaktır. Ancak, insan ihtiyaçlarının sınırsız ve kaynakların da kıt olduğundan söz eden ekonomi bilimi ve bir ihtiyacın karşılanması durumunda bir başka ihtiyacın gündeme geleceğinden söz eden Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi kuramı var oldukça ürün ve hizmet üretimi hiç durmayacaktır. Bu tür üretimleri yapacak işletmelere de her zaman ihtiyaç duyulacaktır. Belki bu işletmelerde insanın fiziksel gücüne gerek olmayacaktır. Ancak, insan zekâsının, yaratıcı, buluşçu dehasının, hayal gücünün, merak ve öğrenme içgüdüsünün gerekli olduğu birçok yeni iş alanı olacaktır. Bu iş alanlarında kendilerine yüksek gelirler sağlayacak işler bulanlar ise geleneksel eğitim sistemi dışında kendilerine yeni yetkinlikler kazandıracak eğitimler almış ve kendilerini yetiştirmiş olan ileri görüşlü insanlar olacaktır. Hazırlıklarını yapmış olan insanlar için bu değişim fırtınası, kriz değil fırsat yaratacaktır.


Hangi alanların gelecekte iş potansiyeli yaratacağına ilişkin trend analizleri yıllardır yapılmaktadır ve böyle bir dönüşümün gerçekleşeceği, vizyoner liderler, bilim insanları ve yazarlar tarafından defalarca dile getirilmiştir.


Bugün, Dünya’da birçok yerleşik düzen, alışılmış sistem ve oturmuş denge değişmektedir. Kuşkusuz sarsıntılar ve rahatsızlıklar yaşanacaktır. Ancak, er ya da geç yeni bir düzen ve denge kurulacaktır. Ekonomi, toplum, doğa, politika, yasalar, teknoloji ve benzerleri kendi içlerinde alt ve üst katmanları olan açık sistemlerdir. Genel Sistem Teorisine göre her sistemin negatif entropi özelliği vardır ve her sistem çevresiyle etkileşim içerisinde, kendisini bozan, aksatan, karıştıran veya durduran etkenlerle mücadele eder, bunları ortadan kaldırır, kendisini yeniler ve dengesini yeniden kurar.
Qui vivra verra!

Yönetim, İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Hayatta Kalmak İçin İnovasyon Yapmalısınız!

Posted on 31/03/2020 by

Günümüzde, şirketlerin çoğunluğu, inovasyon konusunu gündemlerinin ilk sırasında tutmakta; etkili, sürdürülebilir inovasyonlar yapmanın ve inovasyon süreçlerini etkili bir şekilde yönetmenin yollarını aramaktadırlar. İnovasyonun bir şirket için son derece önemli olmasının; büyümeyi ve kârlılığı sağlamak, insan yeteneklerini canlandırmak, rekabetçi üstünlüğü ve sürdürebilirliği elde etmek, çalışanların, müşterilerin, hissedarların ve diğer paydaşların memnuniyetini ve bağlılığını sağlamak gibi çeşitli nedenleri sayılabilir. Ancak, inovasyon için en önemli neden şüphesiz hayatta kalmaktır.

Küresel pazarlarda olmak isteyen şirketler, acımasız bir rekabet ortamında yaşamak zorunda kalacaklarının farkındadırlar. Pazara yeni ürünler getiremeyen, müşterilerine yeni değer yaratamayan şirketler kısa süre sonra rakiplerinin bunu yaptığını ve kendi varlıklarının tehlikede olduğunu da görmektedirler. Kendi çevrelerine en iyi şekilde uyum sağlayan ve çevrelerindeki değişime cevap verecek şekilde değişebilen canlıların yaşamlarını sürdürebilme olasılıklarının çok daha yüksek olduğunu öne süren Darwin’in Evrim Teorisi, iş dünyasında da aynı şekilde geçerlidir. İnovasyon, küresel pazarlarda hayatta kalabilmek için gerekli olan değişimi yapabilme ve uyum sağlayabilme yetkinliği olarak tanımlandığında inovasyon yapamayan şirketler uzun dönemde varlıklarını koruyamayacakları son derece açıktır.

Ancak, inovasyon yapan şirketlerin sıklıkla karşılaştıkları bir ikilem vardır. Bu, özellikle günümüzde inovatif ürünlerinin çok bir süre sonra olgunlaşması, pazarın doygunluğa ulaşması ve büyümenin yavaşlamasıdır. Ürünün yaşam döngüsündeki bu dönem aslında, elde edilen kârların en üst düzeye çıktığı bir dönemdir. Bu dönemde, araştırma-geliştirme, pazara sunum, tanıtım ve marka konumlandırma gibi yatırımlar tamamlanmış, en yüksek ölçek ekonomisine ulaşılmış ve satışta kârlılık önemli ölçüde artmıştır.

Bu aşamada ürünler, diğer inovatif şirketlerin dikkatini çekmekte, iştahlarını kabartmakta ve yıkıcı saldırılara en açık durumda gelmektedir. Küresel pazarlarda bilginin, teknolojinin, sermayenin ve yetenekli bilgi profesyonellerinin hareketliliğinin son derece yüksek olması, mevcut rakiplerden, tedarikçilerden, müşterilerden, ikame ürünler üreten şirketlerden ya da potansiyel rakiplerden gelebilecek rekabetçi baskıları yoğunlaştırmaktadır.

Bu nedenle, akıllı şirketler, aslında çok iyi sattıkları ve yüksek kazanç sağladıkları kendi ürünlerine daha yeni ve daha iyi ürünlerle rakiplerden önce kendileri saldırırlar. Böylece, bir taraftan, pazarda olgun ürünlerinin sağladığı avantajları kullanırken diğer taraftan da yeni inovatif ürünlerle kendileriyle rekabet ederler.

Olgun ve inovatif ürünler arasındaki dengeyi kurabilmek önemli bir yönetim becerisidir. Kârlı ancak yaşlanan bir ürünü ne zaman ve nasıl bitireceğine karar vermek ise çok önemli bir liderlik becerisidir. Bu arada, olgun ürünleri hayatta tutmak da değerli bir beceridir. Dünyanın en yenilikçi firmalarının bazılarının neredeyse 100 yılı aşkın süredir ismini, ambalajını ve özelliklerini değiştirmediği halde hala pazardaki gücünü koruyan ürünlerinin bulunması dikkat çekicidir.

Küresel pazarlarda hemen her ürünün, hizmetin, sektörün ve pazar bölümünün acımasız bir rekabet baskısı altında olduğu bilinmektedir. Gelecekte bu rekabetin daha da artacağı bir gerçektir. Bu nedenle, öne çıkmak, pazar lideri olmak bir yana yalnızca hayatta kalmak için dahi şirketlerin inovasyon yapması kaçınılmazdır. Yalnızca, müşterilere şu anda aldıklarından daha fazla katma değer yaratan inovatif ürünler sunabilen şirketler başarılı olacaklardır. Bunu sağlayabilmek için şirketlerin stratejik bir karar olarak inovasyona ve inovasyon sürecini etkili bir şekilde yönetebilmek için de özgün becerilere ve yetkinliklere ihtiyaçları bulunmaktadır.

Kaynak: İsmet Barutçugil, Stratejik İnovasyon Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, Ocak 2020.

Uncategorized içinde yayınlandı | Yorum bırakın

İnovasyon Fırsatları

Posted on 09/03/2020 by

    İnovasyon yapmak isteyenlerin yeni fikirleri ve fırsatları ne zaman ve nerede aramalıdır sorusunun basit cevabı nerede ve ne zaman önemli değişiklikler yaşanıyorsa orada ve o zamandadır. Zevklerde, tercihlerde, yaşam tarzlarında, pazarda, ekonomide, teknolojide veya yasal düzenlemelerde önemli değişikliklerin olduğu alanlarda ve zamanlarda önemli inovasyon fırsatları doğmaktadır.

Deniz canlıları büyük fırtınaları severler. Çünkü fırtınalar deniz dibini hareketlendirerek birçok organizma için yeni yaşam fırsatları yaratırlar. Benzer şekilde, inovasyon yapmak isteyenler de büyük fırtınaları beklerler. Sürekli olarak ekonomik ve sosyal eğilimleri izlerler, başkalarının kriz ya da problem olarak gördüğü durumlarda onlar yeni fırsatlar ararlar. Önemli inovasyonların gerçekleştiği zamanlar, genellikle, büyük sorunların şirketleri ve ülkeleri ekonomik, sosyal ya da politik olarak zorladığı, yenilik ihtiyacının büyük bir baskı olarak hissedildiği dönemler olmuştur. İhtiyaçlar ve fırsatlar ortada yokken yapılan inovasyonlar ilgi uyandırmamış, anlamlı bir kazanç sağlamamış, çoğu kez başarısız olmuştur.

Günümüzde şirketler için inovasyon fırsatları yaratacak bazı durumlara örnekler şunlar olabilir:

Yaşlanma: doğum oranlarının yavaşlaması ve sağlık koşullarının iyileşmesiyle özellikle Batı dünyasında yaş ortalaması yükselmekte, yaş dağılımı içinde yaşlı nüfusun payı artmaktadır. Bu, özellikle onlar için geliştirilecek çok ve çeşitli ürün ve hizmet için talebin giderek artacağını göstermektedir. Ev, elektronik eşya, taşıt araçları, ev ve mutfak eşyaları ve giyim ürünleri yaşlıların zevk ve ihtiyaçlarına göre yeniden tasarlanırken sağlık hizmetlerinin ve ilaç harcamalarının artması inovasyon fırsatları yaratmaktadır.

Teknoloji: Günümüzde önemli ve zor olan teknolojik değişimin tahmin edilmesi değil, bu teknolojiyi yenilikçi ürünlere ve hizmetlere dönüştürmektir. İnternet teknolojisi buna en iyi örnektir. Nesnelerin interneti olarak isimlendirilen gelişme yakın gelecekte birçok inovasyonun habercisidir. Benzer şekilde, yapay zekânın kullanım alanları da hızla artmakta, hemen her gün yeni bir uygulama alanı ortaya çıkmaktadır

Kuşak değişimleri: Kuşaklar arasında zevkler, değerler, alışkanlıklar bakımından genellikle önemli farklılıklar bulunmaktadır. 1945–1960 döneminin çok çocuklu kuşağının yerini daha sonra 1961–1975 döneminin çocuk istemeyen kuşağı almıştır. Sonrasında da bunları X ve Y kuşakları izlemiş ve kuşak değişimleri hızlanmıştır. Her kuşak değişiminde harcama alışkanlıklarının yanı sıra bazı temel değerler de değişmekte ve tüm bunlar yeni inovasyon fırsatları ortaya çıkarmaktadır.

Ekonomik krizler: Durgunluk ya da kriz dönemlerinde birçok şirket kapanırken birçok şirket de kârlı büyüme eğilimleri yakalamaktadır. Bu dönemlerde gelirler azalmakta, paranın değeri artmakta dolayısıyla müşterinin fiyata duyarlılığı yükselmektedir. Bunun sonucu olarak da düşük fiyatlı ürün ve hizmetler için yeni fırsatlar doğmaktadır. Durgunluk dönemlerinin bir diğer etkisi de kaynak maliyetlerinin düşmesi nedeniyle inovatif yatırımların kolaylaşmasıdır.

Zevkler ve tercihler: Müşteri zevk ve tercihleri hızla değişebilmektedir. Bazen pazarlarda neredeyse bir gecede köklü değişimler yaşanmaktadır. Özellikle tüketim ürünlerinde ilk kullanıcıların oluşturduğu kritik kitle çok hızlı bir şekilde büyük kitlelerin tüketim kalıplarını değiştirebilmektedir. Gıda sektöründe, örneğin bir dönem sağlığa zararlı olmayan ürünler talep edilirken şimdi sağlığa aktif olarak destek veren, sağlığı artıran ürünler talep edilmektedir.

Yasal düzenlemeler: Hükumetler tarafından getirilen yasal düzenlemeler ya da yasaklar bazen mevcut ürün ya da hizmetlerin önünü kesmekte ve inovasyon için olağan üstü fırsatlar yaratmaktadır. Yasal değişiklikleri yakından izleyen şirketler, fırsatları ya da tehditleri önceden görerek ve buna göre hareket ederek rakipleri karşısında önemli üstünlükler elde etmektedirler. GDO içermeyen organik ürünler, jenerik ilaçlar ve plastik ambalaj alternatifleri bu konuda verilebilecek en iyi örneklerdir.

Müşteriler: Birçok başarılı inovasyon fikri, şirketlerin öncü kullanıcıları olan büyük müşterilerinden kaynaklanır. Bir müşterinin kendi ihtiyaç duyduğu özelliklerde bir ürünü şirkete tanımlaması ve bu özellikler sunulduğu takdirde belirli bir miktarda talep edeceğini belirtmesi iki anlamda önemli bir kazanımdır. Şirket hem bir inovasyon fikri hem de önemli bir potansiyel müşteri kazanmış olmaktadır. Bazen müşteriler bir ürünün farklı kullanımıyla ilgili yeni bir fikri kendilerine endüstriyel/ticari sır olarak saklamak ve rekabetçi üstünlük için kullanmak istedikleri de görülebilir. Şirketlerin müşterileriyle güçlü ve yakın ilişkiler içinde olması, yenilik fırsatlarını keşfetmelerini ve ortak çıkarlarını artırmalarını kolaylaştıracaktır.

Zayıflayan sektörler: Bazı yenilikçiler, başkalarının çekici bulmadıkları, potansiyel görmedikleri alanlara girerek yeni ve yaratıcı fikirlerle önemli başarılar elde ettikleri gözlenmektedir. Kaybeden, dönemini kapattığı düşünülen bazı sektörler, yaratıcı düşünen girişimciler tarafından canlandırılmış, çok kârlı ve büyüyen sektörlere dönüştürülmüşlerdir. Havayolu taşımacılığında düşük fiyatlı uçuşlar ve gösteri dünyasında hayvanlara yer vermeyen ve sahne performansını öne çıkaran yeni sirkler bunun örnekleridir.

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyonun Güç Kaynakları

Posted on 07/02/2020 by

       Hemen her şirket, kârlılık, büyüme, rekabet etme ve kalıcı olma gibi endişelerle inovasyon yapmak istemekte, ancak bunların önemli bir kısmı, kendi bünyesinde yeterince uyarıcı ve eyleme geçirici güç kaynaklarına sahip olmadığından inovatif girişimleri başlatma konusunda başarılı olamamaktadır.

Şirketlerde inovasyonu başlatacak ve başarıya taşıyacak uyarıcı ve eyleme geçirici güç kaynakları arasından en önemlileri şunlardır:

Uygun şirket kültürü: İnovasyon için şirket kültürünün uygunluğu tartışılmaz bir ön koşuldur. Araştırmaya, öğrenmeye, değişmeye ve gelişmeye açık bir şirket kültürü, inovasyon yapacak insanlar ve ekipler için hem güçlü bir destek hem de önemli bir itici güçtür.

Adanmış insanlar ve ekipler: İnovasyon yapan şirketler, özverili ve disiplinli çalışan, kendini işine adayan insanların ortaya koyduğu yoğun emekle başarıya ulaşırlar. Özveriyle ve adanmışlıkla çalışma alışkanlığı kazanmış insanların oluşturduğu ekiplerin ortak performansı inovasyon için önemli bir güç kaynağıdır.

Esnek örgüt yapısı: Beklenmeyen durumlar ve özellikle yeni fırsatlar karşısında doğru ve hızlı uyum sağlama yeteneğine sahip, katı kalıpların, hiyerarşik yapıların ve değişmez kuralların olmadığı organizasyon anlayışı, yapısı ve işleyişi inovasyon için uyarıcı ve destekleyici olacaktır.

Merak: Araştırmaya, sorgulamaya ve deneme yanılma yoluyla öğrenmeye yönelik tutkulu bir istek gösteren çalışanlar, bilgiye aç ve açık beyinler şirket içindeki inovatif girişimlerin arkasındaki önemli güç kaynaklarından biridir.

Hırs: Çalışanların ve yönetimin başarma ve kazanma amacıyla eyleme geçmesini tetikleyen güçlü tutkuyu, yoğun çabayı ve kararlılığı ifade eden hırs inovatif girişimlerin başlatılmasında ve sürdürülmesinde önemli rol oynar. Ancak yöneticilerin ve çalışanların hırslarının kendilerine ve başkalarına zarar vermeyecek düzeyde olması gerekir.

İhtiyaç: Şirkette bir eksiklik ve yetersizlik duygusunun verdiği rahatsızlığı, bir açıklığı ya da zayıflığı giderme konusunda güçlü bir istek olmadığında inovasyon için eyleme geçmenin bir nedeni olmayacaktır. İnovasyon çabalarını tetikleyecek önemli bir güç, görülen, hissedilen ya da varsayılan ihtiyaçlardır.

Bir şirket, bu özelliklerden ne kadar fazlasına bir arada sahip bulunuyorsa inovasyon için o ölçüde itici, eyleme geçirici güce ya da uyarıcı kaynağa sahip demektir.

Kaynak: İsmet Barutçugil, Stratejik İnovasyon Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, Ocak 2020

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , ile etiketlendi | Yorum bırakın