Koçluk Kültürü

Koçluk, her ne kadar çoğu şirkette doğru bir biçimde uygulanmasa da son yıllarda bütün diğer kültürel değişim programlarından ve çalışan geliştirme tekniklerinden daha fazla ilgi uyandırmaktadır. Bir şirket, ne kadar çok yöneticisini etkili koçlara dönüştürebilirse bugünün hızla değişen iş çevresine o kadar kolay uyum sağlayabilecektir. Bu nedenle, şirketler bir koçluk kültürü yaratmalı ve koçluğu kişilik özelliklerinin bir parçası olarak benimsemiş çok sayıda yöneticiye sahip olmalıdırlar. Önyargısız, olumlu ve takdir edici bir tutum koçluk kültürünü besleyecektir. Çalışanlar öğrenmeye değer verecekler, arkadaşlık ruhunu paylaşacaklar ve yöneticileri de onlara dürüst geribildirim sağlayacaklardır.

Şirketlerde yöneticilerin çalışanlarına koçluk yapmalarını temel alan bir yönetim kültürü geliştirilirken öncelikle atılması gereken bazı adımlar vardır. Bunlar, koçluk kültürünün alt yapısını hazırlayacak, koçları cesaretlendirecek, koçluk uygulamalarını özendirecek ve direnç gösterecek çalışanları etkileyecek adımlardır.
– Üst yönetimin doğru örnek oluşturması ve doğru davranışları cesaretlendirmesi
– Yöneticilerin koçlar olarak çalışanların gelişimleriyle kişisel olarak ilgilenmesi
– Şirket çapında bir öğrenme ve paylaşma ortamının yaratılması
– İnsanların birbirleriyle etkili iletişim içinde olmasının ve iyileştirme ekipleri olarak çalışmasının cesaretlendirilmesi
– Hedeflerle yönetim anlayışının yerleştirilmesi, hedeflerin açık olması ve odaklanmanın sağlanması
– Herkesin şirketin vizyonunu, misyonunu ve kurumsal değerlerini bilmesi ve desteklemesi
– Ekip anlayışının ve ekip çalışmasının özendirilmesi, başarının ekip başarısı olarak görülmesi
– Karar alma sürecinin herkesin katılımına açık olması, çalışanların sürece katkılarının artırılması

Tepe yöneticiler başta olmak üzere her basamaktaki yöneticilerin desteğini almak koçluk kültürünün benimsenmesini büyük ölçüde kolaylaştırır. Bunun için koçluğun şirketlere sağladığı önemli yararları vurgulamak gerekir. Bu yararlar, şirketlerde koçluk kültürünü ve uygulamalarını yerleştirmek ve yaygınlaştırmak isteyen yöneticiler için destekleyici ipuçları olabilir. Koçluk;
Performansları iyileştirir ve çalışanları geliştirir: insanların hedeflerine ulaşmasına yardım eder.
Öğrenmeyi iyileştirir: öğrenmenin hızını artırır.
Çalışanlar için yaşam kalitesini iyileştirir: daha yüksek performans göstererek daha mutlu olmalarını sağlar.
Yöneticiler için daha fazla zaman yaratır: çalışanlar daha fazla sorumluluk alırlar.
İnsanların, becerilerin ve kaynakların daha iyi kullanılmasını sağlar: çalışanların ne kadar yetenekli olduklarını ortaya çıkarır.
Acil durumlarda tepkinin hızını ve etkisini artırır: sorumluluk almaktan korkmayan insanlar krizlerde hızlı ve etkili biçimde eyleme geçerler.
Değişime uyum sağlamayı kolaylaştırır: “dinleme, öğrenme, koçluk kültürü” olan şirketler değişen iş dünyası koşullarına en iyi şekilde uyum sağlayabilirler.
Çalışanların motivasyonu artırır: insanları daha fazlasına ulaşmak için motive eder ve yeni liderlerin hazırlanmasına yardımcı olur.
Değerli bir yaşam becerisi kazandırır: başkalarına etkili bir şekilde koçluk yapma becerisi olan yöneticiler çoğalmaya başlar.
Modern yaşamın zorluklarıyla baş etmeyi sağlar: tutkusu ve duygusal zekâsı yüksek koçlar çalışanların stresle ve diğer yaşam sorunlarıyla baş etmesine yardımcı olabilirler.

Reklamlar
liderlik, Yönetim, İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Parlak Fikir

İş dünyasında parlak bir fikre dayalı olarak gerçekleştirilen inovasyonlar tüm diğer inovasyon türlerinden daha fazladır. 10 patent başvurusundan yedi veya sekizi parlak bir fikirle ilgilidir. Yeni kurulan girişimci şirketlerin birçoğu temelde parlak bir fikre dayanmaktadır. Ancak inovasyonu parlak bir fikir bulmaya indirgemek son derece yanlıştır ve inovasyon parlak fikirden çok daha ötede bir olgudur.

Parlak fikir, inovasyon kaynakları arasında en riskli ve başarı şansı en az olandır. Kayıp oranı son derece fazladır. Bu tür bir inovasyon için yapılan her 100 patent başvurusunun en fazla yüzde biri geliştirme ve patent masraflarını karşılayabilecek kadar bir gelir elde edebilmektedir. Bundan çok daha düşük bir oranı, belki beş yüzde biri ticari olarak anlamlı bir gelire ulaşabilmektedir.

Hangi fikirlerinin başarı şansının olduğunu, hangilerinin başarısız olacağını önceden bilme olanağı yoktur. Bazı fikirlerin başarılı olmalarının nedenlerini açıklamak da kolay değildir. Parlak fikre dayalı inovasyonların öngörülebilirliğini iyileştirmenin bir yolu henüz bilinmemektedir. Parlak fikirlerin başarı şansını artırmak için sayılarının çoğaltılması ise anlamlı bir öneri olamaz. “Eğer yeteri kadar fikir üretmeye ve buluş yapmaya devam edilirse mutlaka başarılı olunacaktır” düşüncesi, “ne kadar çok bilet alırsa veya kupon doldurursa piyangoda veya lotoda kazanma olasılığının o kadar yükseleceğini” düşünen bir kişinin durumundan farklı değildir.

Parlak fikre dayalı inovasyon sürecinde öngörülebilirlik çok düşük ve zayiat oranı ise çok yüksektir. Bunun nedenleri de çok açıktır. Parlak fikirler, genellikle bir akılcı temele dayanmaz, mantıklı olarak açıklanması zordur, belirsizliği yüksektir, ele avuca sığmaz uçuk fikirlerdir. Bu tür bir fikrin başarılı olacağını neredeyse bu inovasyonları yapanların dışında herhangi bir kimsenin düşünebildiği şüphelidir.

İhtiyaç tanımlanmış olsa bile çözümü düşünmek ayrı bir iddiadır, büyük belirsizlikler içeren zor bir süreçtir. Bu nedenle, başarı hikâyeleri ne kadar heyecan verici olursa olsun, şirketlere parlak fikirlere dayalı inovasyon girişimlerinden uzak durmaları önerilebilir. Mutlaka, milli piyango bileti alanlar ya da spor loto oynayan insanlar arasında kazanan bir ya da birkaç kişi olacaktır. Yine de hiç kimsenin kaybedip unutmayı kabullenebileceğinden daha fazlasını bu işlere harcamaması gerekir. Akılcı olan budur.

İnovasyon için parlak fikirlerin peşine düşen şirketlerin, tüm olasılıklara karşın yine de başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini bilmeleri gerekir. Yeni bir işi başlatmak ve sürdürmekle ilgili girişimcilik kitaplarının ve seminerlerinin İnovasyon üzerine olanlardan daha fazla olmasının nedeni budur.

Bununla beraber, parlak fikre dayanan inovasyonun küçümsenmemesi ve göz ardı edilmemesi gerekir. Öngörülebilir olmamalarına ve çoğu kez başarısızlıkla sonuçlanmalarına karşın parlak fikre dayalı çok sayıdaki inovasyonun küçük bir oranı bile yeni işler ve işletmeler için büyük bir kaynağı ifade etmektedir. Başlangıçta saçma görünen birçok fikrin ekonomi için yeni performans kapasitesi yaratması olasılığı her zaman vardır. Ayrıca, toplumun ihtiyaç duyduğu inisiyatif, tutku ve zekâ gibi niteliklerin parlak fikirlerde kendini gösterdiğini unutmamak gerekir.

Bu nedenle, inovasyon kaynağı olabilecek parlak fikirler özendirilmeli ve ödüllendirilmelidir. İnsanlardan anlamadıkları bir fikri desteklemelerini beklemek kolay değildir. Fakat en azından toplumun inovatif fikirleri cezalandırmaması, zorlaştırmaması ve fikir insanlarının cesaretlerini kırmaması gerekir. Bir parlak fikirden yola çıkarak inovasyon yapmaya çalışan insanları ve şirketleri boş işlerle uğraşan, hayal peşinde koşan ve akılcı olmayan kişiler ve kuruluşlar olarak görmemek ve göstermemek önemlidir.

Kaynak: Drucker, Peter, F., Entrepreneurship and Innovation, Harper Business, NY, 1993, s. 130-132

Satış-Pazarlama, Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Rakiplerden Bahset(me)mek

Satış ve pazarlama eğitimlerinde bir satışçının mevcut ve potansiyel müşterilerle konuşurken rakiplerden çok dikkatle söz etmesi ve eğer mümkünse hiç söz etmemesi ısrarla savunulur. Satışçının rakiplerle ilgili sözlerinin müşteride olumsuz bir izlenim bırakması ve sonuçta satışı kaybetmesine yol açması olasılığı çok yüksektir. Rakiplerle ilgili konuşmak adeta bir mayın tarlasında dolaşmaktır.

Bir sunumda ya da karşılıklı konuşmada rakibini gündeme getiren bir satışçı, aslında kendisini zayıf duruma sokmaktadır. Belki de hakkında herhangi bir bilgisi olmayan müşteriyi rakiple tanıştırmış olmaktır. Rakip hakkında olumsuz ifadelerle de konuşsa onun bir bakıma reklamını yapmaktadır. Müşteri, satışçının rakibi önemsediği, hatta korktuğu izlenimini edinebilir. En azından rakibi de dinlemek veya ürününü denemek isteyebilir. İçindeki adalet duygusuyla, rakibe haksızlık yapılıyor olması olasılığıyla kendi aklıyla karşılaştırma yapmayı ve kendi kararını vermeyi düşünebilir.

Bir satış profesyoneli için güven ve saygı oluşturmanın yolu, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını anlamak ve nasıl bir çözüm sunarak değer yaratabileceğini göstermektir. Bir başkasını kötülemeden, yalnızca doğru araçları kullanarak iyi bir sunum yapmak satışı kazanma amacını gerçekleştirecektir. Temel amacı güvene dayalı bir ilişki yaratmak ve satışı kapatmak olan satışçı, müşteri açıkça rakip hakkında doğrudan bir soru sormadıkça konuya hiç girmeyerek mayınlara basma olasılığından kendini kurtarmalıdır.

Eğer müşteri, rakip şirket veya ürünleri hakkında doğrudan bir soru sorarsa, dürüst olmayan bir cevap satışçıyı kaybetme noktasına taşıyacaktır. Yalanları kapatmanın zor olmasının yanı sıra, satışçının imajı olumsuz etkilenecek, müşteri kendisinin aldatılmaya çalışıldığı düşünecektir. Satışçı, ayrıca rakip hakkındaki bilgilerinin sübjektif olabileceğini ve güncelliğinin ve geçerliliğinin hızla değişebildiğini kabul etmelidir. Eğer müşteri, söylenenle kendi bildiği veya deneyim sahibi olduğu durum arasındaki açığı yakalarsa satışçıyı dürüst olmayan ya da en azından işinin ehli olmayan bir kişi olarak görecek ve güven duymamaya başlayacaktır.

Kendini iyi gösterme çabasıyla başkalarını karalamak, çok büyük olasılıkla, satışçının her ne pahasına olursa olsun kazanmak isteyen hırslı ve saldırgan bir kişi olarak algılanmasına neden olacaktır.

Satışçı, bir şekilde rakipten bahsetmekten kaçınamıyorsa tarafsız bir tonda konuşmalıdır. Rakibin kendisini ve ürünlerini zorladığı yönünde dedikodular duyan bir satışçı için bu kolay olmayabilir. Ancak bunlara önem vermemelidir. Müşteriler, küçük dedikodulara ve mahalle kavgalarına aldırmazlar; kendi sorunlarını çözmeye ilişkin bir karar almalarına yardım edilmesini isterler. Satışçının yapması gereken kendi teklifinin gücünü ortaya koyması, rakibin ismini zikretmeden kendisinin neyin farklılaştırdığını vurgulamasıdır.

Eğer müşteri rakip hakkında doğrudan bir soru sorarsa satışçı kısa cevap vermeli ve kendi çözümünün daha üstün olduğuna inandığı alanlara yeniden dönmek için konuşmayı yönlendirmelidir. Müşteriye daha fazla kazanması için nasıl daha iyi bir deneyim sunabileceğini veya nasıl daha iyi bir destek sağlayabileceğini anlatmaya odaklanmalıdır.

Müşterinin rakibin özellikleri ve faydaları hakkındaki bir sorusuna cevap vermenin iyi bir yolu rakibin ürünlerini daha önce kullanmış bir müşterinin gerçek bir hikâyesini anlatmaktır. Bu yaklaşım, satışçının rakibe karşı kazanma endişesiyle davranmadığını, müşterilere yardımcı olmaya odaklandığını gösterecektir.

Satışçı, şüphesiz, rakibin ve verdiği mesajların farkında olmalıdır. Bu bilgiyi müşteriler için sürekli olarak daha fazla değer yaratma sürecinin bir parçası olarak kullanmalıdır. Değer yaratmak, satışçının müşteriyi etkilemesine ve onların sorunlarına/ ihtiyaçlarına başarılı bir şekilde cevap vermesine yardımcı olacaktır. Satışçı, müşterilerine dürüstçe, dostça davranmalı, olumlu ifadelerle konuşmalı ve onların sorunlarına odaklanmalıdır. Sonrası kendiliğinden gelecektir.

Satış-Pazarlama içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Değerler ve Yönetim

Değerler; duyguların, inançların ve olaylara verilen tepkilerin bir karışımıdır. İnsanlar, açık veya gizli bir şekilde sürekli olarak eşyalara, insanlara ve fikirlere iyi ya da kötü, güzel veya çirkin, doğru veya yanlış, ahlaka uygun ya da değil gibi değerler atfederler. Bunlar, onun yaşamın ne olduğu ve nasıl yaşanması gerektiği konusundaki düşüncelerini tanımlar. İnsanlar doğuştan, neyin doğru neyin yanlış olduğu duygusuna sahip olarak dünyaya gelmezler. Sahip olunan değerler, insanın yetiştirilme tarzı, yaşam deneyimleri, dinsel inançları, çevresi ve iş arkadaşları tarafından biçimlendirilir.

Değerlerin temel fonksiyonu, insana ihtiyaçlarını karşılayacak standartları sağlaması, çalışma istekliliğini artırması, kendisine olan güven duygusunu koruması ve geliştirmesidir. Değerler; insanın ihtiyaçlarını hangi davranışlarla ortaya koyduğunu, gücü nasıl kullandığını, çatışmayı nasıl ele aldığını belirler. Öğrenmeyle kazanılan tüm yaşam boyutları gibi değerler de değiştirilebilir veya geliştirilebilir. Ancak, işle ilgili değerler, toplumsal ve bireysel değerlerden ayrılamazlar, onlardan çok farklı olamazlar. Temel değerleri temsil eden ifadeler, aynı zamanda, davranışları haklı gösterecek, yetkin ve ahlaki davranma konusundaki toplumsal beklentileri karşılayacak kurallar ve yol göstericilerdir.

Değerler deneyimlerle öğrenilir ve genellikle çok genç yaşlarda düşüncelere yerleşir. İnsan olgunlaştıkça değerlerle davranışlar arasındaki bağlantı güçlenir. Olgunlaşma süreci boyunca daha fazla değerler öğrenen insan, bunları bütünleştirir ve içselleştirir. Ancak, davranış yönelimlerini etkileyen gruplar ve kurumlarla etkileşimler arttıkça değerlerin daha fazla baskı altında kalması da kaçınılmazdır.

Belirli değerlere bağlılık insanın kendisine olan saygısını artırır. Aynı zamanda, başkaları tarafından da saygı duyulmasını sağlar. Değerler, arzulanabilir olanları temsil eden oldukça az sayıda temel fikirlerden ve inançlardan oluşur. Farklı insanlar, bu temel değerler arasından farklı öncelikler belirleyebilirler. Örneğin, özgürlük ve eşitlik (adalet) değerlerinden özgürlüğe daha fazla değer veren bir yönetici hiyerarşiye ve ayrıcalıklara öncelik vermiş olur. Her ikisine aynı değeri verirse katılımcı ve demokratik bir yönelimi tercih etmiş olur. Eğer her ikisini de değerli kabul etmiyorsa tarzı totaliter yönelimdir.

Tutarlı bir model veya sistem içinde düzenlendiğinde değerler, tercihlerde ve eylemlerde kendini gösterir. İhtiyaçları karşılama biçimi, çatışmaları çözme tarzı değerleri yansıtır. Eğer değerler, kardeşlik, sevgi ve iyilik içeriyorsa çatışma çözme tarzı, kaybet / kazan çözümünün olması pahasına da olsa ilişkiyi sürdürme amacına yönelik olacaktır. Eğer adalet, eşitlik ve dürüstlük gibi değerlere inanılıyorsa bu çatışma çözmede işbirlikçi davranma tarzının seçileceğini gösterir.

Bazı değerler açıktır ve herkes için anlaşılır ve tutarlı görünürler. Bu değerler her yerde açıkça söylenebilir, yargılarda nasıl kullanıldığı gösterilebilir ve sınırları belirlenebilir. Buna karşın, bazı değerler gizli tutulurlar, açıklanmasına tepki verilir, direnç gösterilir. Bazen bu değerler nedeniyle etik-ahlaki çelişkiler ve tutarsızlıklar yaşanır. Örneğin, tarafsızlık gerektiren bir denetim görevini üstlenen bir kişi eğer din, ırk, cinsiyet, etnik köken gibi konularda bazı önyargılara sahipse kesinlikle değerler çatışmasından kaynaklanan bir içsel sorun yaşayacaktır.

Kişisel gelişim ve öğrenme süreçleriyle değerler biçimlendirilir ve öncelikler belirlenir. İnsanlar arasındaki farklılıklar, belirli değerlerin olup olmamasına değil, fakat onların nasıl düzenlendiğine ve önceliklerinin nasıl belirlendiğine göre oluşur. Genellikle, şirketlerin öncelikleriyle farklı değerlere sahip çalışanların öncelikleri çelişebilir. Değer farklılıklarına çözüm üretemeyen yöneticilerin ciddi sorunlar yaşaması kaçınılmazdır. Onların görevi, değerleri anlamak ve gerek kurumsal gerek kişisel anlamda önemini ve etkisini görmektir.

Kişisel Gelişim, Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Eğitimde Katılımcılarla Etkileşim

Eğiticinin başarısı katılımcılarla güçlü bir etkileşim sağlayabilmesine bağlıdır. Etkileşim tek ya da iki yönlü iletişimden farklıdır. Eğiticinin tüm katılımcılarla eğitim içerisinde yoğun bir etkileşim sürecine girmesi kendisi için önemlidir. Eğitici, katılımcılara da birbirlerine karşılıklı saygı duymaları ve ilişkiler kurmaları için yardım etmelidir. Eğer, onlar yalnızca eğiticiden değil birbirlerinden de bir şeyler öğrenirlerse bu eğiticinin başarısıdır.

Eğitici katılımcılar olduğu için vardır. Katılımcılarla barışık olmayan, onlarla etkili iletişim kuramayan, ihtiyaç ve beklentileri anlamayan bir eğiticinin başarılı olması şansı yoktur. Eğitici katılımcılarla birlikte bir takım oluşturmalı, onlarla çalışmalı, uygulamalar yapmalarını ve tartışmalarını sağlamalıdır. Böylelikle, öğrenme ortamının canlı ve samimi olmasını ve sağlamalıdır. Bazı katılımcılar sessiz ve çekingen kalabilir. Eğitici, onları da nezaketle ve kendileri için zor olmayacak bir şekilde aktif katılmaya cesaretlendirmelidir.

Özellikle açık uçlu, derinleştirici analitik sorular sorarak düşünceleri uyarmak, aktif katılımı ilk başlardan itibaren sağlamak, katılımcıların kendilerini keşfetmelerine fırsat vermek etkili bir eğitim yaklaşımıdır. Eğitici, düşünceleri görselleştirmeli, görüş birliği sağlanan noktaları pekiştirmeli ve ara özetler yaparak geçişleri kolaylaştırmalıdır. Örnekler, benzetmeler, rol-oyunlar, grup aktiviteleri ve görsel araçlarla mesajlarını desteklemelidir. Zaman zaman sorularla öğrenme düzeyini ölçmelidir. Beden diliyle verilen mesajları izleyerek tüm katılımcıların kendisiyle olduklarından emin olmalıdır. Zamanlamaya dikkat etmeli ve kesinlikle programlanan sürelerin dışına çıkmamalıdır.

Eğiticinin sürekli olarak kendisine sorması gereken soru, anlattıklarının katılımcılara ne ölçüde değer kattığı olmalıdır. Bu, eğitimin tasarlanma aşamasından başlayan ve bitişine kadar sorulması gereken sorudur. Katılımcılara yeni değerler kazandırmayan eğitim, eğiticiye hiçbir şey kazandırmaz. Eğitici kendini katılımcıların yerine koymalı, onların gözüyle bakabilmelidir. Eğitiminin onlar için gerçekten anlamlı ve yararlı olup olmadığını dürüstçe sorgulamalıdır.

Katılımcılar eğiticinin bilgisine ve deneyimlerine güvenmek isterler. Çelişkiye düştükleri ya da üzerinde anlaşmaya varamadıkları konularda onun yorumunu ve uzman görüşünü almak isterler. Böyle durumlarda eğiticinin kararsız kalması ya da söylenenlere yeni bir katkıda bulunmaması hayal kırıklığı yaratacak, kendisine duyulan güveni zayıflatacaktır.

Katılımcılar, aktarılan bilgi ve becerilerin nasıl uygulandığını eğiticinin kendisinde görmek isterler. Görsel, işitsel ve duyusal öğretme boyutlarında yeteneklerini kullanarak mesajlarını verirken eğitici, kişisel model olarak kendisinden öğrenmelerini de sağlamalıdır. Eğitici, içselleştirdiği bilgi ve becerilerinin ortaya çıkarılması ve transfer edilmesiyle eğitime değer katmasını bilmelidir.

Eğitici bir örnek oluşturduğunu unutmamalı, her durumda konumunu ve saygınlığını korumalı, sınıf içinde ya da dışında katılımcıların gözündeki değerini düşürecek sözlerden ve davranışlardan kaçınmalıdır. Şehir dışında yapılan konaklamalı eğitimlerde eğitici ev sahibi olarak da görülür ve katılımcılara eğitim yapılan yerde yardımcı olması beklenir. Eğitici bunlara hazırlıklı olmalıdır. Bu tür eğitimlerde akşam aktiviteleri ya da tartışma oturumları düzenlenebilir. Samimi ve rahat ortamlarda yapılan bu etkinliklerde eğitici kendine özellikle dikkat etmelidir. Her zaman, özü-sözü bir olduğunu ve söylediğini yaptığını göstererek saygınlığını korumalıdır.

Eğitici, bütün bu süreçlerde, katılımcılarla etkileşimle ilgili olarak karşılaştığı sorunları ve fark ettiği zayıf noktaları tarafsız bir biçimde değerlendirmesini ve sürekli olarak kendini geliştirmesini bilmelidir.

Kaynak: İ. Barutçugil, Eğiticilik Becerileri, Eğiticinin Eğitimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2019

İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Şirketlerde Eğitimi Yönetirken…

   Bir şirkette eğitim faaliyetlerinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi için bazı önerilerin akılda bulundurulması yararlı olacaktır. Şüphesiz, her şirketin koşulları ve ihtiyaçları farklı olduğundan bu önerilerin şirketin üst yöneticileri, danışmanları ve İK-Eğitim yöneticileri tarafından şirkete uyarlanarak değerlendirilmesi gerekir.
• Şirketin çözüm bekleyen ya da gelecekte ortaya çıkması olası sorunları tam ve doğru tanımlanmalıdır. Eğitimler, bir ihtiyaca cevap vermeli, bir amaca hizmet etmelidir. Eğitim yapmış olmak için Okumaya devam et

İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Eğitimlerin Ötesine Geçmek

    İş dünyasında yöneticiler ve çalışanlar için düzenlenen bir eğitim programının gerçek başarı ölçüsü, eğitim sürecinde gerçekleşen öğrenmenin miktarı ya da niteliği değil, öğrenilen bilgi ve becerilerin ne ölçüde iş ortamına aktarıldığıdır. Eğiticiler, yalnızca, katılımcıların edindikleri yeni bilgi ve becerileri işe ve uygulamaya taşıdıkları zaman gerçek anlamda başarılı olacaklarını bilmelidirler.

Günümüzün eğitim teknolojileri, bilginin eğitim ortamı içinde aktarılmasında son derece başarılı olduklarını kanıtlamışlardır. Bununla beraber, birçok örnek Okumaya devam et

İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın