Yetkinlikler İçin Koçluk

   Bir yönetici, çalışanına koçluk yaparken davranış, tutku ve yetkinlikler olmak üzere üç boyutu dikkate almak durumundadır. Davranış, çalışanın ne yaptığını; tutku onun ne yapmak istediğini ve yetkinlikler de onun neler yapabileceğini göstermesi açısından önemlidir.

İş yaşamında başarı açısından yetkinliklerin çok büyük önemi ve rolü vardır. Yetkinlikler çalışanın becerilerine, bilgilerine ve deneyimlerine dayalı olarak onun mevcut ve gelecekteki kapasitesini ifade eder. Bu kapasite, çalışanın bilgi, beceri ve tutumunun bileşimidir. Bugünkü ve gelecekteki yetkinlikler arasındaki “açık”, çalışanın daha fazla eğitim ve koçluk almasını gerektiren alanları işaret eder.

Şirketler, bugünün ve geleceğin yeteneklerini bulmak için sürekli arayış içindedirler. Yöneticilerin bu amaçla kullanabilecekleri bir dizi güvenilir seçme ve değerlendirme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerin çoğu belirli bir yetkinlikler listesini kullanır. Bu listeler, içinde bulunulan durumlara ve ihtiyaçlara uyarlanarak kullanılır. Çalışanların yetkinlikleri de bunlara göre değerlendirilir. Şirketin her fonksiyon için belirlediği iş yetkinlikleri çalışan profilleriyle karşılaştırıldığında mevcut ve arzulanan yetkinlikler arasındaki boşluklar koçluk görüşmelerinin temelini oluşturacak, yöneticiye ve çalışana koçluk sürecinde izlenecek yolu gösterecektir.

Bu süreç, yetkinlikler konusundaki bilgilerin tam ve doğru olmasını gerektirir. Bazı yetkinliklerin eğitimle ya da başka bir yolla geliştirilmesi kolay değildir. Hatta bazıları için bu tümüyle olanaksızdır. Örneğin, girişkenlik ya da önyargılı düşünme gibi karakterle bağlantılı yetkinliklerin eğitimlerle geliştirilmesi son derece güç ya da neredeyse olanaksız görünmektedir.

Yetenek başlangıç için bir üstünlük sağlayabilir, ancak, tek başına başarıyı güvenceye alamaz. Yetenekli bir çalışan, iş ortamında eğer sağlam bir kişisel ve profesyonel gelişim planıyla desteklenirse başarılı bir üst yönetici olabilir. Çalışanın yeteneklerinin mevcut durumunu belirledikten sonra koçun atacağı adım, bunları geliştirmeye ve özellikle ihtiyaç duyulan yetkinliklerden zayıf olanlarını kuvvetlendirmeye yardımcı olmaktır.

Çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesi konusunda farklı koçluk yaklaşımları ve farklı bakış açıları bulunmaktadır. Bazı koçlar çabalarını zayıf ve kısıtlı olan yönler üzerine yoğunlaştırmakta; çalışanın açık vermemesi, zorda kalmaması için bu yönleri güçlendirmeye odaklanmaktadır. Bazı koçlar ise çalışanın güçlü yönlerini belirleyip bunları daha da güçlendirmenin gerekliliğine inanmaktadır. Bu nedenle, koçluk yapılan çalışanla birlikte hangi yönlere odaklanılacağı konusunun başlangıçta açıklığa kavuşturulmasında yarar vardır.

İyi olan yetkinliklerin güçlendirilmesi daha doğru bir koçluk yaklaşımı olarak görünmektedir. Bu yaklaşım, aynı zamanda, çalışanın özgüvenini ve motivasyonunu daha da artıracaktır. Çalışanın seçimleri ve şu andaki konumu çok büyük ölçüde güçlü yönlerinin sonucudur. Ayrıca, bu yönlerde harcanacak çabanın getirisi daha hızlı ve daha fazla olacaktır. Zayıf yönleri geliştirmek çok daha fazla zaman ve çaba gerektireceği gibi, bunların çalışanın çok da fazla ihtiyaç duymayacağı yetkinlikler olma olasılığı da oldukça yüksektir. Bununla beraber, genel sonucu iyileştirmek açısından zayıf yetkinliklerle ilgili geliştirme ve eğitim çabalarına ihtiyaç olduğu da açıktır.

Reklamlar
Yönetim, İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Bilim İnsanlarını Yönetmek

        Bilim insanlarını ve araştırmacıları yeteneklerini kullanmaya ve bilimsel katkı yapmaya isteklendirmek isteyen şirketlerin, üniversitelerin, bilim ve teknoloji merkezlerinin en uygun ortamı yaratabilmek için şu önerileri dikkate almalarında yarar vardır:

 Bilim insanlarına ve araştırmacılara yılda iki veya üç kez, çalışma arkadaşlarının ve diğer ekip üyelerinin katıldığı bir toplantıda konuşma yapma; çalışmalarını, hangi aşamada bulunduğunu, neler yaptığını ve nereye ulaşmayı planladığını sunma olanağı sağlanmalıdır. Belirli aralıklarla üst yöneticilerle veya kullanıcılarla yüz yüze gelerek çalışmalarıyla ilgili görüşmeler yapabilmelidir. Tasarım ve mühendislik çalışmaları konusundaki toplantılarda ise, yöneticilerin veya bölüm başkanlarının değil, işi yapanların konuşması sağlanmalıdır.

 Bilim insanının veya araştırmacının yakın zamanlarda gurur duyacağı bir çalışma, yazdığı bir rapor, makale ya da aldığı bir patent bulunmuyorsa, yönetim, onu kendi ismini taşıyacak bir çalışma yapmaya cesaretlendirmelidir. Sonra da bu katkının duyulmasını, bilimsel bir platformda sunulmasını veya yayınlanmasını sağlamalıdır.

 Bir proje, rapor veya tasarım niteliğindeki katkıların yazarlarının veya tasarımcılarının imzasını taşımasına özen gösterilmelidir. Gerekiyorsa, yöneticinin ve diğer katkıda bulunanların isimleri de ayrıca belirtilmelidir.

 Araştırmacı, başarısıyla uyumlu olarak yükseltilmeli ve parasal anlamda ödüllendirilmelidir. Ancak, başarının değerlendirilmesi, yalnızca üst yöneticinin yargılarına dayandırılmamalı, diğer araştırmacıların ve çalışma arkadaşlarının görüşleri de alınmalıdır. Parasal ödüllerin ve statünün, araştırmacıları özendirmede tek ve temel gösterge olarak kullanılmamasına dikkat edilmelidir.

Araştırmacı, şirketin önemli kişileriyle de belirli dönemlerde bir araya gelerek, çalışmalarının takdir edildiğini ve kişisel saygınlık uyandırdığını görebilmelidir. Başarılı araştırmacılar ve bilim insanları çalışmalarından heyecan duyarlar. Ancak, başkalarının da benzer duygular içinde olduğunu görmeleri, çalışma şevk ve heyecanlarını artırır. Çalışmanın anlam ve öneminin takdir edilmesinin etkileri çok olumlu olacaktır. Aynı şekilde, araştırma birimini ziyaret edenlerle görüşme yalnızca yöneticilere özgü bir görev olmamalı, onların araştırmacılarla da görüşmesi, çalışmalarıyla ilgili bilgi alması ve sorular sorabilmesi sağlanmalıdır.

Başarılı araştırmacıların üst görevlere yükseltilerek ödüllendirilmesi, onları daha fazla çalışmaya özendirerek genel anlamda etkinlik ve verimliliği artıracaktır. Ancak, bir araştırma biriminin kurumun diğer bölümlerinden farklı olarak teknik ve yönetsel olmak üzere ikili hiyerarşik yapıya sahip olması konuya ayrı bir özellik kazandırmaktadır. Bu, araştırmacının veya bilim insanının organizasyon içinde yükselebileceği iki ayrı yön olduğu anlamına gelmektedir.

Bu sistem, teknik ve bilimsel anlamda başarılı çalışmalar yapan araştırmacıyı bilimsel ortamdan uzaklaştırmadan ve kendisine herhangi bir yönetim sorumluluğu vermeden yükseltme olanağını sağlar. Şüphesiz, yönetim basamaklarında yükselme de gerektiğinde başarılı araştırmacıları ödüllendirmenin bir diğer yoludur.

Çoğu organizasyonda, yaygın görülen bir uygulama olmakla beraber, bir araştırmacının başarısından dolayı yöneticiliğe yükseltilmesi yanlış olabilir. Bunun karşıtı olarak, üretken ve başarılı araştırmacıların yönetim görevlerini istememeleri durumunda daha az üretken olan kişilere bu görevi vermek de aynı şekilde yanlış olacaktır. İyi bir ARGE yöneticisi olabilmek için başarılı veya başarısız bir bilim insanı veya araştırmacı olma zorunluluğu yoktur. Çünkü söz konusu olan iş bir araştırma değil, yönetimdir.

Yönetim, İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Bilgi Ekonomisi

   Günümüzde, insanlık tarihi boyunca yaşamış bilim adamlarının sayısından daha çok bilim adamı yaşamakta ve bilgi üretmek için çalışmaktadır. Bilgi birikimi, geometrik diziyle artmakta ve son dönemde her dört-beş yılda ikiye katlanmakta, diğer bir ifadeyle, son beş yılda bilimsel bilgiye yapılan katkı insanlık tarihi boyunca yapılan bilimsel katkılar kadar olmaktadır. Bilgi Ekonomisi gelecekte yaşamımızı etkileyecek bir gelişme öngörüsü değil, Okumaya devam et

Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Bilim İnsanları Ne İster?

  Bilim insanlarını ve araştırmacıları etkili ve verimli çalışmaya yönelten temel özendiricilerin neler olduğu konusu, şirketlerin ve toplumların önemli bir sorunudur. Bu sorunun çözümü, şirketlerde, üniversitelerde ve bilim-teknoloji araştırma merkezlerinde en uygun ortamı geliştirmenin ve korumanın ipuçlarını sağlayacaktır. Başarılı bilim insanlarını nelerin özendirdiği bilindiğinde, bunların “gösterge” olarak kullanılması ve etkin bir değerlendirme ve ödüllendirme sisteminin kurulması sağlanabilir. İhtiyaçlarının ve beklentilerinin anlaşılması Okumaya devam et

İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | 1 Yorum

Toplumların Liderlik Tarzı Tercihleri

 Bir toplumun başarısı ve barışı, genellikle onu oluşturan insanların ve liderlerinin refleksinden başka bir şey değildir. Hiçbir toplum, kendisini oluşturan insanların düzeyinden daha yukarıda ya da daha aşağıda değildir. Bazı toplumlar, farklı gösterilmeye çalışılsa da eninde sonunda kendisini oluşturan insanların düzeyine inmek zorundadır. Bir toplumun ortak karakteri, insanlarının ve liderlerinin karakterine uygun bir görünüm kazanır.

Güçlü, yetkin bireylerin oluşturduğu bir toplum, kendisine yaraşan lideri ve ekibini ortaya çıkarır ve layık olduğu biçimde yönetilir. Yeteneksiz, bilgisiz ve ahlakı zayıf insanlar topluluğu ise genellikle bu özelliklere sahip insanlar tarafından yönetilir. Liderler, toplumların ürünleridir, toplumun Okumaya devam et

liderlik içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | 1 Yorum

Hedeflere Odaklanmak İçin Koçluk

 Günümüzde iş dünyası, hedefler belirleme ve onları elde etme çabalarının etrafında dönmektedir. Hedefler iş yaşamının hemen her boyutunda vardır, onun ayrılmaz parçasıdır. İşlerin nasıl yapıldığı, ilişkilerin nasıl yürütüldüğü, zamanın ve diğer kaynakların nasıl kullanıldığı hedeflerle belirlenir. Şirketlerde hemen her iş önemli ve öncelikli görünür. Amaç ve hedefler belirlenmemişse, insanlar çoğu zaman bilinçaltı tercihlerinin peşinden giderler. Çoğu kez de kontrol edilemeyen Okumaya devam et

liderlik, Yönetim içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Yüzleşme

08214982     Yüzleşme, bir yöneticinin kendisini hayal kırıklığına uğratan bir çalışanla ona sorumluluğunu hatırlatmak için doğrudan yüz yüze yaptığı görüşmedir. Doğru yapıldığında tarafların açık ve dürüst konuşması, birbirine saygılı ve samimi davranması beklenir. Sonuçta sorun giderilir ve ilişkiler kazanır. Birçok şirkette yüzleşme yoluyla doğrudan konuşulmadığı için sorunlar büyümekte ve ilişkiler bozulmaktadır.

Yüzleşme sürecinde verilecek mesajının belirli bir şekilde yapılandırılması daha iyi sonuç alabilmek açısından önemlidir. Başarılı bir yüzleşme için Okumaya devam et

liderlik, Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın