Hesap Verebilirlik

Hesap verebilirlik (Accountability), herhangi bir organizasyonda görev alan ve belirli yetkilere sahip olan kişilerin davranışlarının, performanslarının, kararlarının ve eylemlerinin sonuçlarının hesabını vermesi anlamına gelir. Hesap verebilirlik; sahiplenmeyi, işin yapılması için inisiyatif almayı, eyleme geçmeyi, sonuçların sorumluluğunu üstlenmeyi, olumsuz sonuçlar için bahaneler üretmemeyi ve bir başkasını suçlamamayı gerektirir.

Liderler ve yöneticiler sürekli olarak hesap verebilirlik anlayışı içinde çalıştıklarında izleyicileri ve ekip üyeleri ile aralarında güçlü bir güven duygusu oluşur. Herkes doğru olanın yapılacağına ve yapılanın söylenileceğine inanır. Yüksek performanslı organizasyonların temel özelliği olan güven duygusu, sahiplenme, moral, motivasyon ve adanmışlık duygularını da besler.

Okumaya devam et
Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Karizmatik Liderlik

Karizmatik liderler, belirli koşulların ve ortamların ürünleridir; toplumlarda savaş, kriz, kaos durumlarında, şirketlerde ise köklü yapısal değişimlere yol açan birleşme, küçülme gibi süreçlerde ve ciddi belirsizlik dönemlerinde ortaya çıkarlar ve adeta kurtarıcı rolünü oynarlar. Ancak koşulların değişmesiyle giderek işlevlerini ve çekiciliklerini yitirirler ve sonrasında ortadan kaybolurlar.

Karizmatik lider, diğer tarzlara sahip liderlerden çok daha farklı ve tanımlanması oldukça zor, olağan dışı bir etkileme gücüne sahiptir. Karizmatik lider, kendisine özgü kişiliği ve özgün davranışlarıyla etrafında yüksek çekiciliği olan adeta bir manyetik alan yaratır. Çoğu zaman kendisini olağan üstü bir amacı ve kaderi olan bir kişi olarak görür ve gösterir. İnsanlar bu nedenle, bu lidere yalnızca saygı ve güven duymakla kalmaz, ona aynı zamanda süper güçlere sahip bir kahraman ya da kurtarıcı olarak bağlanırlar. Bu lideri karizmatik yapanlar, bir anlamda, onun izleyicileri, yandaşları ve çevresindeki insanlardır.

Okumaya devam et
liderlik içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Paylaşmak

     Toplum içinde yaşamasını öğrenmek ve toplumun bir parçası olarak varlığını sürdürmek isteyenlerin bilmesi, istemesi ve yapabilmesi gereken önemli bir eylem, paylaşmaktır. Paylaşmasını öğrenen bir insan bağımsız ve bağlantısız bir birey olmaktan çıkmaya ve bağlantılar oluşturarak bir topluluğa ait olmaya başlar. Paylaşmaya yönelik düşünme ve davranma toplumsallaşma sürecinin belki de ilk ve en önemli adımıdır.

     Paylaşmak, bir insanın sahip olduğu herhangi bir şeyi başkasına ya da başkalarına bilerek ve isteyerek vermesidir. Bu; para, mal, eşya gibi görünür, elle tutulur bir şey olabileceği gibi zaman, bilgi, deneyim ve değerler gibi gözle görülmeyen, elle tutulmayan bir kaynak ya da birikim de olabilir. Bunların ötesinde sevinç, üzüntü, sevgi ve öfke gibi duygular da paylaşılabilir ve paylaşılmalıdır.

Okumaya devam et
Kişisel Gelişim içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Yönetimde Koçluk Yaklaşımı

Bir yönetici, eğer çalışanların bağlılık göstermesini, işlerini sahiplenmesini ve daha yüksek performans sergilemesini istiyorsa alışılmış yönetici-çalışan (ast-üst) ilişkisini değiştirmesi, açık iletişime, karşılıklı güvene ve iş birliği temeline dayalı koçluk yaklaşımını benimsemesi gerekir.

Bu yaklaşım, yöneticinin ve çalışanın düşünme ve davranış biçiminde köklü bir dönüşümü ifade edecek; yöneticinin açık ve dürüst iletişime dayalı bir koçluk sürecinin tüm yönlerinden kişisel olarak sorumluluk alması anlamına gelecektir. Diğer taraftan, çalışan da yönetici hakkındaki düşüncesini değiştirecek ve ona kayıtsızca güvenmesini öğrenecektir.

Okumaya devam et
liderlik, Yönetim içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Mavi Okyanuslar ve Rekabetçi Stratejiler



2000’li yılların başlarından bu yana gündemde olan “Mavi Okyanus Stratejisi” üzerinde son zamanlarda artan bir ilgi gözlenmektedir. İnovasyonun firmanın kârlılığına etkisi konusunda çok iyimser bir bakış açısına sahip olan bu strateji şirketleri sürekli olarak rakipsiz pazarlar bulmaya ve inovasyon yoluyla yeni müşteri talepleri yaratmaya yönelik stratejik eylemlere özendirmektedir, Şirketlere temel endişelerinin rekabetle baş etmek değil, inovasyonu yönetmek olması gerektiğini telkin etmektedir.

Okumaya devam et
Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Yönetim Eğitimleri Neden Başarısız?



Birçok şirket, yöneticileri için ciddi sayıda eğitimler gerçekleştirdiği halde yönetimde beklenen etkinlik artışını sağlayamadığından ve arzulanan sonuçları alamadığından yakınmaktadır. Gözlemler ve deneyimler, bu şikayetlerin çoğu kez haklı olduğunu göstermektedir. Yönetim eğitimlerinin birçoğu başarısız olmuştur. İş dünyasında yöneticiler ve eğiticiler olarak bir şeylerin değişmesi için bu kadar çok emek harcarken ve bu amaçla ciddi yatırımlar yapılırken arzulanan değişimlerin gerçekleşememesi bir çelişkidir. Ancak bu durumun açık ve anlaşılır nedenleri vardır.

Okumaya devam et
Yönetim, İnsan Kaynakları içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon Kültürünün Önkoşulları


Şirket kültürü düzeyinde inovasyonu ve yaratıcılığı uyaran bir kültürel ortam yaratmanın dört önkoşulu bulunmaktadır. Bunlar, birbirini izleyen adımlar şeklinde veya birlikte gerçekleştirilebilir.

Paylaşılan Geri Kalmışlık Duygusu: İzleyici konumda bulunan şirketlerde geç veya geri kalmışlıkla ilgili ortak farkındalık şirketler için bir itici güç oluşturabilir. Gerçekte, geri kalmış olmanın bazı avantajları vardır. İzleyiciler, öncülerin hatalarından ders alarak daha hızlı ilerleyebilirler. Onların deneyimlerinden öğrenebilirler. Öncülerin zaman ve çaba harcayarak ve farklı yolları deneyerek keşfettiklerini çıkış noktası alarak işe koyulabilirler. Bunun ötesinde,

Okumaya devam et
Uncategorized içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon ve Rekabetçi Üstünlük

This image has an empty alt attribute; its file name is rekabetc3a7i-c3bcstc3bcnlc3bck.jpg


Bir şirketin faaliyet gösterdiği sektörde başarılı olması için rakiplerine kıyasla bazı üstünlüklere sahip olması gerekir. Rekabetçi üstünlük olarak tanımlanan bu durum, şirketin ürün ve hizmetlerinin müşteriler tarafından özgün olarak algılanmasını ve tercih edilmesini sağlayan özellikler sayesinde gerçekleşir.


Bir şirkete rekabetçi üstünlük sağlayabilecek özellikler; ürünlerde farklılaştırma, maliyetleri düşürme, teslimat/servis hızını artırma ve özel bir ihtiyaca odaklanma olarak dört şekilde ortaya çıkar. Bunların tümü inovatif çabaları yani inovasyon yapmayı gerektirmektedir.

Okumaya devam et
Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

Şirketlerde Sosyal Sorumluluk


Şirketler, topluma ve çevreye yönelik politikalarından söz ederken çoğunlukla; Sorumluluk, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Sürdürülebilirlik, Hesap Verilebilirlik, Kurumsal Vatandaşlık, Toplum İçinde İşletme, Uyumluluk gibi farklı terminolojiler kullanırlar. Dahası, bazı şirketler bu terimleri eş anlamlı olarak kullanırken bazıları çevre politikalarını tek bir terim altında tanımlayıp diğerlerini alt kategoriler olarak düşünürler, bazıları da kendi terimlerini icat ederler.

Bazı şirketler çevre politikaları gündeme geldiğinde bunu yalnızca sürdürülebilirlik olarak algılarlar. Kurumsal sosyal sorumluluk hakkında konuştuklarında ise işsizlik, yoksulluk, eğitim, halk sağlığı, kadın ve çocuk hakları, azınlıklar ve engellilerin topluma kazandırılması gibi toplumsal sorunlara odaklanırlar.

Okumaya devam et
Stratejik Yönetim, Uncategorized içinde yayınlandı | , , , , ile etiketlendi | Yorum bırakın

İnovasyon ve Sürdürülebilirlik


Şirketler, ürünlerinin uzun dönemli olmasını ve müşteriler tarafından beş, on ve belki yirmi yıl sonra da beğeniliyor ve satın alınıyor olmasını isterler. Bu nedenle, mevcut ürünlerini nasıl üretecekleri kadar, belki daha fazla onları nasıl geliştireceklerine ve rekabetçi üstünlüklerini nasıl koruyacaklarına odaklanırlar.

Şirketler, ürünleriyle nerede olmak ve nereye gitmek istediklerini, ürünlerinin nasıl bir evrim geçireceğini ya da nasıl bir radikal değişikliğin yalnızca ürünleri değil şirketi de değiştireceğini düşünürler. Bu endişe onları daha çok şirket dışına bakmaya zorlar. Onların çoğu, kalıcılığı sağlayacak yeni ürün geliştirme fikirlerinin büyük bir kısmının fabrikadan değil, tedarik zincirinin öne ve geriye doğru olan kısımlarından geldiğinin farkındadırlar. Onlar, müşterilerle ve tedarikçilerle olan iletişimlerinde yani kendi

Okumaya devam et
Stratejik Yönetim içinde yayınlandı | , , ile etiketlendi | Yorum bırakın