Etkili liderler, sorunları aşmak, büyümek ve gelişmek için değişimi bir fırsat olarak görür, değişimi arar, doğru değişimleri bulur ve bunların şirkette etkili bir biçimde nasıl gerçekleştirileceğini bilirler.

P. Drucker’a göre, değişim liderinin başarısı; gelecek için politikalarının olmasına, değişimi doğru tanıtmasına, değişimi gerçekleştirecek sistematik yöntemlerinin bulunmasına ve değişim ile sürekliliği dengeleyen doğru politikalar izlemesine bağlıdır.

Değişim lideri olmak, hem halen yapılmakta olanların bazılarını değiştirme hem de tümüyle yeni ve farklı işler yapma istek ve becerisini gerektirir. Bu istek ve beceriye sahip liderler değişim sürecinde izlediği belirli bazı politikaları vardır.

İlk politika dünü terk etmektir. Dünü terk etmeden yarın yaratılamaz. Dünün verimliliği kalmamış işlerini ve ilişkilerini sürdürmek için zorlanmanın ve zaman kaybetmenin anlamı yoktur. Lider, yönettiği kaynakların ve yeteneği kanıtlanmış insanların geleceğe odaklaması için öncelikle bir planlı vazgeçme politikası uygular.

Değişim liderinin ikinci politikası planlı iyileştirmedir. Bu, şirketin içe ve dışa yönelik olarak yaptığı her işi sistematik ve sürekli olarak iyileştirme alışkanlığının örgüte kazandırılmasıdır. Lider, bu aşamada gerçek performans göstergelerinin neler olduğu belirler ve sistematik iyileştirme önlemlerini yürütür.

Değişim liderinin geliştirmesi gereken bir diğer politika başarıdan yararlanmadır. Onlar, sorunlara değil fırsatlara odaklanırlar. Raporlarda ve toplantılarda sorunların dile getirilmesinden çok daha fazla fırsatların ve başarıların konuşulmasına yer ve zaman ayırırlar. Değişimin hızını ve başarısını artırmanın bir yolu olarak önceki başarılardan güç alırlar, yeni başarıları öncekilerin üzerine inşa ederler. Her başarıyı yeni ve daha büyük bir başarının mayası olarak görürler. Sürekli ve sistematik iyileştirmelerde küçük de olsa başarılardan yararlanarak atılan küçük adımların sonunda büyük ve köklü değişimler getireceğine inanırlar.

Değişim liderlerinin kaçınması gereken üç tuzak bulunmaktadır. Bunlardan ilki stratejik gerçeklerle uyumlu olmayan yenilik fırsatlarına odaklanarak para, zaman ve emek kaybetmektir. Uygun olmayan fırsatlar çoğu zaman çekici dururlar ve kesinlikle yenilikçi görünürler. Ancak gerçekleştirildiklerinde şirkete hemen hiçbir değer katmazlar.

İkinci tuzak yenilik ile alışılmamışın birbirine karıştırılmasıdır. Yenilik değer yaratan değişimdir. Alışılmamış ise müşterinin herhangi bir gerçek ihtiyacını karşılamaya yönelik olmayan farklılaştırmadır. Belki sürekli aynı işleri yapmaktan sıkılmış olan insanlara iyi gelir, ancak başkaca bir faydası olmaz.

Üçüncü tuzak ise eylem halinde olmakla belirli bir amaç için eyleme geçmenin birbirine karıştırılmasıdır. Sonuç vermeyen bir süreci, ürünü ya da yapıyı değiştirmek için eyleme geçmekle yalnızca eylemde bulunmuş olmak için, dostlar alışverişte görsün diye eylemlerde bulunmak farklıdır.

Drucker, bu üç tuzağın son derece çekici olduğunu ve hemen her değişim liderinin bunlar birine, ikisine veya her üçüne de defalarca düşebildiğini belirtmektedir.

Değişim liderinin bu aşamadan sonra yapabilecekleri, değişimin riskini azaltacak çalışmalar yapmak, küçük ölçekli de olsa başarıyı kanıtlayarak değişimin şirket çapında benimsenmesini kolaylaştırmaktır.

Kaynak: İsmet Barutçugil, Liderlik, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2014