Şirket kültürü düzeyinde inovasyonu ve yaratıcılığı uyaran bir kültürel ortam yaratmanın dört önkoşulu bulunmaktadır. Bunlar, birbirini izleyen adımlar şeklinde veya birlikte gerçekleştirilebilir.

Paylaşılan Geri Kalmışlık Duygusu: İzleyici konumda bulunan şirketlerde geç veya geri kalmışlıkla ilgili ortak farkındalık şirketler için bir itici güç oluşturabilir. Gerçekte, geri kalmış olmanın bazı avantajları vardır. İzleyiciler, öncülerin hatalarından ders alarak daha hızlı ilerleyebilirler. Onların deneyimlerinden öğrenebilirler. Öncülerin zaman ve çaba harcayarak ve farklı yolları deneyerek keşfettiklerini çıkış noktası alarak işe koyulabilirler. Bunun ötesinde,

geride kalmış şirketlerin liderleri, yöneticileri ve çalışanları tarafından paylaşılan geri kalmışlık duygusu, kaynakların seferber edilmesi konusunda inisiyatif kullanmak, riskler almak ve eyleme geçmek için güçlü bir sıçrama tahtası da oluşturabilir.

Geliştirme Tutkusu: Paylaşılan “yetişip yakalama arzusu” yani “geliştirme tutkusu” de önemli bir tetikleyici olarak dikkat çekmektedir. Başlangıç noktası, güçlü bir geliştirme ve değer zincirini yukarıya taşıma isteği olabilir. Bu istek, paylaşılan geri kalmışlık duygusuyla beslenip artırılabilir. Şirketler, kendilerini benzerleriyle kıyaslayarak bu duyguyu pekiştirebilirler. Bu geliştirme tutkusu, etkili bir şekilde, paylaşılan geri kalmışlık duygusundan kaynaklanabilir. Çoğu şirket, çalışan başına yaratılan katma değeri diğer şirketlerle kıyaslayarak aradaki açığı kapatmayı hedeflemekte ve bu hedef için güçlü bir adanmışlık yaratmaya odaklanmaktadır.

Başkalarından Öğrenme Çabası: İnovasyonu uyaran bir kültür yaratmanın bir diğer önkoşulu da başkalarından öğrenme isteğidir. Bir taraftan, “burada keşfedilmedi” sendromuyla dışarıya tümüyle kapalı olmak ve diğer taraftan “Yabancı daha iyidir” kompleksiyle her koşulda dış kaynaklı bilgiyi veya ürünü tartışmasız kabullenmek öğrenme isteğinin önündeki en önemli engellerdir. Olması gereken, başkalarından öğrenmeye açık olmak, dışarıya kapanmamak ve özgüvenli bir şekilde öğrenilenleri sorgulamaktır. Temel ilke, olabildiğince en iyiden öğrenmek ve sonrasında onu iyileştirmek olmalıdır. Şirketler, dünyanın her neresindeyse en iyiyi bulup ondan öğrenmek için istekli ve hazır olmalı, fakat aynı zamanda, onu alıp geliştirecek kadar da kendilerine güven duymalıdırlar.

Kültürü Değiştirme İsteği: Kültürel değişim, ekonomik, sosyal veya teknolojik değişimlerin sonucu olarak ortaya çıkabildiği gibi değişim liderlerinin kararları ve bilinçli çabalarıyla da gerçekleştirilebilir. Bu değişim kısmen gerçek olmakla beraber kısmen de dışarıda yaratılan algıdır. Japonya ve Çin’in ucuz/kalitesiz ürünlerden üstün kaliteli ve ileri teknoloji ürünlere dönüşümü kısmen gerçek olsa da daha çok algının değişmesidir. Japonya’da şirket kültürü düzeyinde görülenlerin büyük kısmı, Japon ulusal kültürünün doğal yansımasıdır. Ancak, çoğu kez ulusal kültürle ilişkilendirilen yaşam boyu istihdam, görüş birliğiyle ortak karar alma, katılımlı yönetim gibi özellikler, gerçekte, 2. Dünya savaşı sonrası amaçlı ve yapay olarak geliştirilmişlerdir. 1980’lerin başlarında Japon şirketlerindeki kalite çemberlerini inceleyen Batılılar, fabrikalarda çalışanların problem çözme süreçlerine gönüllü katılımından çok etkilenmişlerdi. Oysa kalite çemberleri ilk olarak 1960’larda başlatıldığında gruplar genellikle üst yöneticilerin talimatlarıyla ve onların gözetiminde oluşturuluyordu. Çalışanlara öneriler getirmeleri için hedefler verilmişti. 1980’lere gelindiğinde yöntem, gönüllü katılım için yeterince benimsenmiş ve yerleşmişti. Batılıların gördüğü ve kopyalamaya çalıştığı kültür bu olmuştu.

Şirketler, öncelikle, geliştirilmek istenen inovasyon kültürü ile elde edilmek istenen sonucun ne olduğu konusunda açık ve net olmalıdırlar. Ayrıca, şirketin inovasyon kültürünün bilinçli olarak değiştirilebilir olduğunu ve bunu; duygu yaratarak, tutku geliştirerek, çaba göstererek ve değişimi gerçekten isteyerek yapabileceklerini de kabul etmelidirler.