Son yıllarda, büyük ya da küçük hemen her şirketin önemli bir gündem maddesini oluşturan değişim, aynı zamanda bunun bir hızlandırıcısı olarak koçluğu da gündeme taşımıştır. Şirketler, değişen iç ve dış koşullar nedeniyle varlıklarını ve başarılarını sürdürebilmek için değişimin kaçınılmaz olduğunun farkındadırlar. Koçluk, şirket içinde, değişim konusunda farkındalık ve sorumluluk yaratmak için son derece etkili ve özgün bir araçtır.

Şirketlerde, bugüne kadar birçok değişim çabasının arzulanan sonucu vermediği, değişim süreçlerinin zor ve zahmetli olduğu ve önemli bir kısmının da sonuç alınamayacağının anlaşılması nedeniyle yarıda bırakıldığı bilinmektedir. Etkili kültürel değişim için şimdiye kadar yeterince kullanılmayan koçluğun değerli ve güçlü bir araç olduğunun anlaşılması ve kabul görmesi gerekir.

Kültürel değişime katkı sağlayabilmesi için koçluk uygulamalarından şirketin her düzeyinde ve her fonksiyonunda, vizyona ve stratejiye uygun olarak yaygın bir biçimde yararlanılmalıdır. Bunun için de kültürel değişimi gerçekleştirme sürecinde öncelikle şirketteki koçluk kültürünün geliştirilmesi gerekmektedir.

Şirket içinde dünya ölçeğinde koçluk kültürü geliştirmek için en üstten başlamak gerekir. Tepe yöneticilerin inanmış ve adanmış olması önemlidir. Onlar, koçluğun neden gerekli olduğunu anlamalı ve şirketin bundan nasıl yarar sağlayacağını görebilmelidirler. Şirket içinde destek ve hız verecek şampiyonların olması koçluk kültürüne geçişi çok kolaylaştıracaktır. Koçluk programının şirket içinde resmi olarak duyurulmasından önce onların görüşlerinin alınması, onlarla toplantıların yapılması ve gelişmelerle ilgili güncel bilgilerin paylaşılması çok doğru bir yaklaşımdır.

Koçluk kültürüne geçişin liderlerden başlanması, sürecin zamanını ve maliyetini aşağıya çekecek, etkinliğini artıracaktır. Liderlerin benimsediği yeni değerler ve davranışlar, onları rol model olarak alan diğer yöneticiler ve çalışanlar arasında aşağıya doğru hızla yaygınlaşacaktır. Sistemli bir içsel koçluk programının geliştirilmesi de bu sürecin hızını ve etkinliğini daha da artıracaktır.

İçsel koçluk programının başlama vuruşunu yapacak bir fikir şampiyonu bulunmalıdır. İç koçlar, işlerinin bir parçası olarak görevlendirildiklerinde değil koçluk yapmaya gönüllü olduklarında çok daha iyi sonuçlar alınır. Çalışanlara koçların kendi yöneticileriyle birlikte çalışacakları fakat onların yerine geçmeyecekleri anlatılmalıdır.

Kurumsal değişime yönelik koçluk veren yöneticiler, değişimin bir gecede olmayacağını bilirler. Değişim, kritik kütleye ulaşıncaya kadar kademeli olarak gelişecektir. Birçok şirkette çalışanların üçte biri değişimi hızlı bir şekilde benimseyecektir. Üçte bir oranında çalışan değişime tereddütle yaklaşacak ve kalan üçte birlik grup ise değişime aktif olarak direnecek ve mücadeleye girecektir. Şirketler, ortadaki grubu dönüştürmek için sıkı çaba harcamalı ve içsel koçluğu bu grupta yoğun bir biçimde kullanmalıdır. Direnenleri kazanmak daha çok zaman ve çaba gerektirecek ve belki de uzun süre sonuç vermeyecektir.

Şirketlerde yöneticilerin çalışanlarına koçluk yapmalarını temel alan bir yönetim kültürü geliştirilirken en yaygın endişe, “değişime direnç gösteren insanlara nasıl koçluk yapılacağı” şeklindedir. Bazı insanlar, zaten kendilerini rahatsız etmiş olan değişim sürecinde koçluk gibi farklı, yeni ya da alışılagelmiş olmayan herhangi bir şeyden hoşlanmayabilir. Onların endişelerini gidermek ve dirençlerini kırmak için şirketlerin öncelikle koçluk kültürünün alt yapısını hazırlayacak ve direnç gösterecek çalışanları etkileyecek bazı adımlar atmaları gerekir.