Bir ekibin yeterli düzeyde performans gösterip göstermediğinin değerlendirilmesi kolay bir süreç değildir. Bireysel performansı ölçmek ve değerlendirmek için geliştirilmiş birçok yöntem olmasına karşın ekip performansı konusunda yeterince geliştirilmiş modeller bulunmamaktadır. Etkinlik kriterleri, bir şirket içinde çalışan ekipler için her zaman o kadar açık ve net değildir. Sonuçları net bir şekilde doğru ya da yanlış olarak nitelendirilebilecek ekip işi neredeyse hiç yoktur. Çok az görev ya da proje, ekibin işini iyi yaptığını geçerli bir şekilde işaret edecek tek boyutlu sayısal ölçeklerle değerlendirilebilir. Performans değerlendirme için zaman ve sayılarla ölçülen ekiplerde bile ölçekler çoğu zaman işin yapılış hikayesinin tamamını (genellikle de en önemli kısmını) yansıtmazlar.

Bununla beraber, ekip performansını değerlendirme amacıyla kullanılabilecek üç kriterden söz edilebilir.
1. Ekip ürününün müşteri tarafından kabul edilebilir olması: Bir ekibin ortak çalışması sonucu ortaya konulan çıktının (ürün, hizmet, süreç, iş modeli veya kararın) müşteri tarafından belirlenmiş miktar, zaman, kalite gibi standartları ve beklentileri aşması, ekip performansının birinci kriteridir.
2. Görevin yapılması sırasındaki sosyal süreçlerin ekip üyelerinin gelecekte birbirleriyle bağlantılı olarak çalışma kapasitesini geliştirmesi: Zaman içinde ekip üyeleri birbirlerinin özel güçlerini ve zayıf yönlerini öğrenmeleri ve etkinliklerini koordine etmede ileri düzeyde beceri kazanmaları bir diğer performans kriteridir.
3. Ekip deneyiminin üyelere olumlu katkısının olması: Ekip olarak görev sürecindeki etkileşimlerin ekip üyeleri için anlamlı ve tatmin edici bir grup deneyimi olması ve her bir ekip üyesinin öğrenmesine ve kişisel olarak kendini iyi hissetmesine dengeli ve olumlu bir şekilde katkı sağlaması da üçüncü performans kriteridir.

Bu üç kriter, görevin ve ortamın ne olduğuna bakılmaksızın, herhangi bir görev/proje grubunun etkinliğini değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Bununla beraber, bu üç kriterin göreceli ağırlıkları duruma göre değişebilir. Örneğin, olağanüstü önemi olan tek bir proje görevini yerine getirmek için oluşturulmuş geçici ve kendini yöneten bir ekip söz konusu ise ekibin genel performansı açısından ikinci ve üçüncü kriterler göreceli olarak önemsiz kalacaktır. Diğer taraftan, özellikle ekip üyelerinin deneyim kazanması, birlikte öğrenme ve çalışma yeteneğini geliştirmesi için özel görevlerin yaratılması da söz konusudur. Örneğin, yeni bir ürünün, sürecin ya da teknolojinin geliştirildiği şirketlerde bazı temel becerileri içeren pilot çalışmalar, özellikle ekip üyelerinin bilgi-beceri geliştirmesi ve grup deneyimi kazanması için yapılır. Burada, ekip performansı birinciden çok ikinci ve üçüncü kriterlere göre değerlendirilir.

Ekip yöneticisinin başarısı, ekibin göreceli önemi duruma göre değişen üç kriteri karşılamasına ve hatta aşmasına yardımcı olacak şekilde ekip üyelerini anlamasına ve onları yönetmesine bağlı olacaktır.