İnovasyonun firmalar için son derece önemli olmasının çeşitli nedenleri bulunmaktadır: Bunlar arasında; hayatta kalmak, büyümeyi ve kârlılığı sağlamak ve insanları canlandırmak, motivasyonlarını ve bağlılıklarını sağlamak sıklıkla dile getirilir. Ancak, bütün bunların ötesinde inovasyonun nihai amacı, sürdürülebilir rekabetçi üstünlüktür. Sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğü elde etmek ise planlı ve programlı şekilde sürekli olarak birbirini izleyen inovasyonların yapılmasını gerektirir.

Bir inovasyonu pazara getirmek için şirketlerin öncelikle rakipleriyle aralarında bir fark yaratacak yeni bir fikre ya da buluşa sahip olması ve onun etrafında bir “değer zinciri” oluşturması gerekir.
Başarılı ürünleri ya da hizmetleri müşteriye ulaştıran tipik bir değer zincirinin “operasyonel” halkalarından bazıları; ARGE, tedarik, üretim, pazarlama, satış ve satış sonrası müşteri hizmetleri olarak belirtilebilir. Değer zincirinin destekleyici halkaları ise insan kaynakları yönetimi, finansman, yönetim olarak sayılabilir.

Parlak yeni fikirlerden kârlı, talep yaratan ürünlere ulaşmak için bütün değer zinciri boyunca süreçlerin inovatif bir yaklaşımla yönetilmesi gerekir. Bir ürün veya hizmet inovasyonu etrafında finansmandan üretime, pazarlamadan, teslimata, reklâm ve satıştan satış sonrası müşteri hizmetlerine kadar uzanan inovatif bir iş tasarımını ya da modelini oluşturmak ve sonrasında da bu süreci nihai müşteriye kadar olan değer zinciri boyunca aynı anlayışla yönetmek gerekmektedir.

Genellikle inovatif ürünlerin yönetimi, bilinen geleneksel iş modelleriyle ele alınır. Bu da ürün inovasyonu sürecine uygun olmaz ve katkı sağlamaz. Ürünün ortamını, yan faydalarını, sonuçlarını dikkate alan bir ekosistem ya da iş modeli tasarımı olmadan inovatif ürüne talep yaratılamayacak ve inovasyon da başarılı olamayacaktır.

Bu nedenle, inovasyon yönetimi terimindeki yönetim, inovasyon sıfatı kadar hatta ondan daha önemlidir. Sıklıkla, girişimciler kuralları çiğneyerek derin ve alışılmamış sorular sorarlar ve olağanüstü buluşçu fikirlerle gelirler. Ancak, ne yazık ki çoğu zaman inovasyonun yönetimine ilişkin üç anahtar soruyu sormayı unuturlar. Bunlar;

– Bu fikir etrafında nasıl bir iş oluşturabilirim?
– Nasıl para kazanabilirim?
– Büyümeyi ve kârlılığı nasıl sürdürülebilir hale getirebilirim?

Başarılı girişimciler, çoğunlukla açgözlü hareket etmezler, çok zengin olma arzusuyla yola çıkmazlar. Böyle davrananlar genellikle başarısız olmuşlardır. Ancak, bu girişimcilerin kurdukları şirketler sürdürülebilir kârları ve büyümeyi elde edemediklerinde de hayatta kalmayı başaramamışlardır. Ortaya konulan inovasyon adeta bir saman alevi gibi parlamış ve sonra kaybolmuştur. Bu inovasyon etrafında yaratılan yeni iş alanları da kısa süre içinde buharlaşmıştır. Organizasyonlar için para, canlı hücreler için oksijenin taşıdığı anlama sahiptir. Yaşamın devamlılığını sağlar. Bu ifade inovasyon yapanların paraya nasıl bakmaları gerektiğini anlatır. Para onların buluş ve yenilik yapmaya devam etmelerini sağlar, kârlılık olmadığında inovasyon bir noktada bitecektir.

Başarılı iş stratejisinin %10’unun strateji belirleme ve % 90’ının uygulama olduğu kabul edilir. 1980’li yıllarda yaygın taraftar bulan “Rekabetçi Strateji” kavramı adeta yeni bir yönetim disiplini oluşturmuştur. Stratejik analize ve strateji belirlemeye çok önem veren bu anlayışla, işletme okullarında yeni dersler konulmuş, işletmelerde yeni birimler kurulmuştur. Ancak, bir süre sonra, işletmeler, başarılı bir rekabetçi stratejinin anahtarının stratejinin kendisi değil, yönetimi ve uygulaması olduğunu yaşayarak öğrenmişlerdir.

Aynı durum, inovasyon için de geçerlidir. Başarının % 10’u inovasyonun kendisi ise % 90’ı inovasyon yönetimidir. Ne yazık ki birçok organizasyonda bu oranın tersi geçerli bulunmaktadır.