Günümüzde, hemen her şirkette işlerin çoğu proje niteliğini taşımakta, belirli bir başlangıç ve bitiş zamanı olan özel amaçlı bir faaliyet şeklinde yürütülmektedir. Proje yönetimi, belirli bir sonuç yaratma amacıyla belirli bir dönem için girişilen karmaşık ve özgün faaliyetlerin başlangıçtan sona kadar bütünleşik olarak planlanması, yürütülmesi ve kontrolünü ifade eder. Tüm bu çabalar projelerin başarısı için etkinlikle yürütülmelidir. Ancak, başarısızlıkla sonuçlanan projelerin çokluğu dikkat çekicidir.

Başarısızlık nedenleri arasında; açık ve paylaşılan bir vizyonun olmaması, kararsızlıklar, çelişen öncelikler, yönetimde tutarsızlıklar, iletişim ve ekip çalışması sorunları, planlamanın, kontrolün ve liderliğin yetersizliği öne çıkmaktadır. Daha kısa ve açık bir ifadeyle, projelerin çoğu kötü yönetimden kaynaklanan nedenlerle başarısız olmaktadır.

Proje yönetimini tümüyle teknik bir konu olarak gören, insan ilişkilerini ve insan yönetimini ciddiye almayan şirketler, daha sonra başarısız bir projenin ağır faturasını ciddiye almak zorunda kalmaktadır. Bu nedenle, projelerde uygun insan kaynakları politikalarını geliştirmek ve bunlar etkili bir şekilde uygulamak büyük önem taşır.
Projelerde insan kaynakları yönetiminin rolü ve önemi; nitelikli insan gücünün proje ekibine kazandırılması, onların proje ekibinde yüksek motivasyonla ve performansla çalışmalarının sağlanması ve proje süresince elde tutulmaları amaçlarının gerçekleştirilmesiyle bağlantılıdır.

Projelerde insan kaynakları yönetimini kritik bir görev haline getiren ve zorlaştıran bazı önemli nedenler bulunmaktadır.

• Projeler nitelikleri gereği geçici faaliyetlerdir. Belirli bir başlangıç ve bitiş tarihleri vardır. Bu nedenle, uzun dönemli ve güvenceli iş arayışlarında olan profesyoneller için çok çekici olmayabilir.
• Projeler, çoğu kez yeni, özgün, ileri düzeyde teknolojik bilgi gerektiren girişimlerdir. Bu nedenle, üstün yetkinliklere sahip, iyi yetişmiş ve genellikle az bulunan insanlara ihtiyaç duyarlar.
• Proje ekipleri, çoğu kez yetkinlik temeline göre çok geniş bir yetenek havuzu içinden derlendiğinden yaş, cinsiyet, inanç, etnik köken, milliyet anlamında önemli farklılıklara sahip üyelerden oluşur. Farklılıklara sahip ekipleri yönetmek ise ayrı bir beceri gerektirir.
• Projenin farklı evrelerinde ihtiyaç duyulan yetkinlikler önemli ölçüde değiştiğinden ya sıklıkla proje ekiplerinde ciddi değişiklikler yapmak ya da ekip üyelerinin eğitim ve gelişimine ciddi çabalar harcamak gerekir.
• Proje ekiplerinde kariyer planlama, yedekleme, yetenek havuzu, profesyonel gelişim programları gibi kariyer yönetimi politikalarına zaman ve ihtiyaç bulunmamaktadır.
• Proje ekiplerinde “takım çalışması” çok önemli olmakla beraber, “takım ruhu” oluşturmaya da zaman ve ihtiyaç bulunmamaktadır.

• Proje ekiplerinde çok farklı niteliklere sahip insanların çok farklı işlerde ve farklı sürelerde çalışmaları nedeniyle ücret ve maaş yönetimi ayrı bir sorun kaynağıdır.
• Proje ekiplerinde işlerin çeşitliliği ve geçiciliği performans yönetimi ve değerlendirme konusunda da özel yaklaşımlar gerektirmektedir.

Bunlar ve benzer nedenler, her şeyden önce farklı niteliklere, becerilere ve kişilik profillerine sahip insanların geçici süreler için bir araya geldiği proje ekipleri içinde iletişim sorununu gündeme getirecektir. Bu da sırasıyla ekipte güven oluşturma, işbirliği ve ortak sahiplenme duygusunu yaratma sorunlarını tetikleyecektir. Proje ekiplerinde adanmayı, bağlılığı, yüksek motivasyonu ve performansı sağlayacak politikaları ve uygulamaları bulmak ve geliştirmek, İKY’nin odaklanacağı belki de en önemli görev olacaktır.